“区域公司”是过渡还是趋势——单一业态下项目公司管理的哲学（上）

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“区域公司”是过渡还是趋势——单一业态下项目公司管理的哲学（上）

2024-06-03

导读

在水务、固废等许多环保细分行业里，项目公司是为企业进行利润创造的基本单元，“不能管不好、不能不管好”。当企业发展到一定规模，项目公司呈现数量多、分布散的特点时，对项目公司的管理随即成为企业的管理难点。

“总部→区域公司→项目公司”的管理架构在这种背景下应运而生，但“区域公司”这一层自诞生之日也带来了新的管理难题，有人认为区域公司只是总部由于无法做到直线管理全部项目公司的一个过渡方案，在完成其历史使命后就应当消失；也有人认为区域公司是企业实现区域深耕的重要抓手，更加重视起了对区域公司的建设；还有人尝试通过规模大一点的项目公司（或称之为“城市公司”）来取代区域公司，认为这样可以兼顾成本与效率。

管理是一门哲学，区域公司到底是过渡还是未来趋势没有标准答案。辰于基于广泛的行业调查以及过去几年一线的管理咨询项目经验，在本文阐释我们对于区域公司的五个观点：

1.区域公司是企业发展到一定阶段应对业务发展和管理问题广泛适用的解题思路；

2.角色定位难、发展不均衡和管理成本高是区域公司的三类主要管理问题；

3.区域公司改革是整个企业管理架构的改革，更聚焦和更精干的区域公司是未来；

4.三个关键的常态管理举措帮助总部构建成功的区域公司；

5.永远不要忽略项目经理人才队伍的建设：这是总部的责任。

本文是这一研究成果的上篇。

区域公司是广泛适用的解题思路

观察国内水务和固废行业规模靠前的20多家企业发现，管理架构符合“总部→区域公司（或称“大区”）→项目公司”的企业占比超过了70%（见图1），如此高的比例说明区域公司这一层对于企业的业务发展、管理效率都有着积极意义，是一种适用性很高的解决业务痛点和管理难点的解题思路。

从业务的角度看：

发展是企业持续追求的目标，水务、固废这些以项目为基本业务单位的环保行业想要发展，意味着业务在地域上的分布会越来越广。只靠一支根基于总部全国飞的市场开发团队，难以与各地客户（尤其是各级地方政府客户）建立持久、深入信任的关系。反之，建立多支队伍分别负责当地客户的开发，能够更加有效的借助当地资源形成稳定的关系网络，业务开发的效率和成功率也会大幅提升。

当项目进入稳定运营阶段，为了弥补现场项目经理可能存在的运营经验不足，更准确、快速的了解现场情况，提高业务上的决策、响应速度，维持业务高效稳定安全运营，常驻各地、范围辐射的运营支持团队也是业内常见的做法。

区域公司以一个整体的组织实体，可以更好的承载投资、运营等条线的地区团队。一些企业在业务多元化的过程中，借助区域公司的已有市场资源，也能够更快、更高效的开展新业务拓展工作。

区域公司另一个存在的意义还在于可以实现某些模块的区域资源集约，避免同类型资源在每个项目内部的重复建设。

从管理的角度看：

大多数企业都是先有了项目后才有区域公司，纯粹以开发各地市场为目的就从零建立区域公司的做法并不常见，区域公司的更大意义可能还是在管理层面：控制管理幅度、减小地理距离对管理的负面影响。

控制管理幅度很容易理解，在企业高速发展的阶段，总部管理的项目可能在短期内从几个增长到几十个甚至数百个，总部的管理复杂度呈指数级提升，管理风险也大大提升，“分而治之”是一条快速、有效的策略：通过增加管理层级、投入管理资源，能够快速的将每个层级的管理幅度控制在可接受的水平。事实上，一些尚未设立区域公司的企业内部，也是通过分组的方式对项目进行管理：一个部门内部划分成若干个对接小组、专业小组，每个小组专门负责数个项目，这与区域公司是相似的“分而治之”的思路。

不要小看地理分布对于企业管理的影响，一项关于距离对银行业监管效率的研究显示，地理距离对许多领域的监管有着显著影响[1]；一项关于地理距离对并购后企业绩效的影响的研究也显示，地理距离对并购后企业绩效有着负向影响，而且地理距离越大，地理距离对并购后企业绩效的负向影响越明显[2]。区域公司通过地理上的划分，可以合理控制每个区域的地理距离，在一些客户处，我们会偶尔听到“区域本部跟项目之间车程3小时以内才能实现对项目状况的及时了解与有效管控”类似的观点。

即使互联网发展、企业信息化推进，“总部→区域公司→项目公司”架构的一些优势依然明显存在，这也是一些大型企业还在持续加强这种架构的原因。

区域公司架构在实际运用中的三类主要问题

尽管区域公司在对企业的规模扩张、存量运营都有着不可替代的作用，但是企业的管理架构从两层变成三层，复杂度也明显提升，我们总结认为区域公司带来的问题主要有三类：角色定位难、发展不均衡和管理成本高。

问题之一：角色定位难

要管好项目，需要总部和区域公司的紧密配合，这是一个分工与责权匹配的问题。区域公司的角色定位难的问题之所以普遍存在，是因为区域公司可以发挥的空间实在是太大了，总部很难把握合适的度。

往加强的方向看，最极端的情况下，总部可以对区域公司几乎完全授权，对区域公司进行财务型管控，只向区域公司要业绩，这种做法在某些轻资产行业也是存在的，另外跨国企业对待地区团队的授权也接近于这种形式。

但这种做法在环保行业则有许多弊端，一是在股权关系上，由于大多数项目都是投资项目，总部是项目的真实股东，要对项目的投资风险完全负责，区域公司无法完全替代总部的这一类角色；二是大多数总部都不愿看到这种局面——看上去总部好像失去了存在的价值，与总部较强的资源中心的属性相排斥；三是不利于资源的进一步集约，项目才是最基本的业务单元，总部出手能够比区域公司实现更好的集约效果。

大多数情形下，“总部→区域公司→项目公司”三层架构其实较为复杂。由于总部和区域公司在管理能力、管理侧重点上存在不同，以及业务和政策的需要，最终导致不同的管理条线，总部和区域公司的关系可能存在四种情形：①总部统筹、区域执行，②总部指导、区域负责，③总部完全授权，④总部贯穿管理（见图2）。这几种情形可能会同时存在，但总的来说总部和区域公司就像跷跷板一样：事情只有那么多，一方管的多了，另一方自然就不需要/无法介入了。

明白了总部和区域公司的“跷跷板”关系，要明确区域公司的定位其实做好两件事情就够了：一是明确总部的定位，总部到底想在哪些方面收紧，哪些方面放开；二是以责权对等的原则去执行。两件事情都是说起来容易，然而“只想出彩不想出力”的心态普遍存在，做起来就会偏离了轨道，区域公司会抱怨总部既想马儿跑又不让马儿吃草，总部会抱怨区域公司执行不到位，指挥不动，好像陷入了一个恶性循环。

真正要解决定位不清的问题，既要有一些指引性、框架性的大原则，形成基本的管理轮廓，比如北控水务提出的“经营存量、经营客户、了解产品、发现商机”；也要有落到流程上、落到系统上的具体内容，例如辰于以授权清单的形式，设计分类分级授权方案，协助客户对项目运营阶段的各种事项的决策流程、各单位的决策权限进行明确，囊括运营、人力、财务、法务、审计等各个条线将近500项，只有做到这种颗粒度，总部和区域公司才不会产生“我是谁，我应该干什么，他为什么不干”的疑问。

问题之二：发展不均衡

总部总是希望每个区域公司都能干到十亿百亿，然而现实往往很骨感（如图3），就好比全国31个省份中GDP最高的省份是最低的省份的50倍。有的时候，这种不均衡不只是财务、运营指标上，还在于管理能力、文化氛围上。这些不均衡给总部带来的主要痛点可以分作三大类：一是区域公司发展不起来，业务和管理“一地鸡毛”；二是区域公司过于强势，“山头文化”架空总部；三是区域公司之间差异太大，总部的管理措施“顾此失彼”。

区域公司发展不起来自不必说，但有时候局部的问题也可能影响到全局，尤其是一些区域公司一开始势头还不错，但是遇到了内部或外部的各种问题，问题集中爆发一蹶不振，就像军旗倒下一样，不仅影响全局的士气，还可能导致其他区域的客户也产生观望的心态。

区域公司过于强势对于总部来说也是不小的问题，严重的时候以这些区域公司为中心联合总部的部分势力形成山头文化，对总部的管理文化、管理举措提出挑战，只接受有利于自己的管理措施，势必会架空总部。这种情况通常会出现在总部管理能力不足、根基不深的时候，总部为了稳定业绩不敢贸然打破现状，长期处于被动局面。

区域公司之间差异过大，也会导致总部经常会陷入一套规则不能适用于所有区域公司的困境，不管什么政策总是有强烈反对的声音，总部甚至为了兼顾少数而破坏了管理逻辑的整体性。

发展不均衡的问题只能说主要还是总部的责任更大，有的时候其实总部在设立区域公司的时候就没有构建出每个区域公司的发展目标，区域公司的天花板本来就有很大差异，对区域层人才的培养和管理又不到位的话，总会有的区域公司发展失控。

问题之三：管理成本高

区域公司为了项目管理而产生，产生的主要成本也是管理成本，一些人对区域公司持有消极态度的原因之一就是认为设立多个区域公司的管理成本相比“大总部”来的更高。

这种观点不无道理，区域公司的内部组织架构通常类似于一个企业架构，有管理班子、专业部室，区域公司负责人的职务层级通常与总部的部室负责人平级或者更高，一个区域公司的部室总人数通常也有数十人，超过一般的总部部室，如果全国范围内设置多个区域公司，意味着直接增加数十个高级管理人员+数百个员工，仅人工成本可能就超过总部数倍，再加上办公场地费用等，开支轻松达到几千万甚至上亿元。基于此，总部有些人会想，把这些编制、开支拿到总部来用“它不香吗”，总部有这些编制还干不了区域公司这些活了？

另外，区域公司的开支出处也是一个值得探讨的问题，最合规的办法是由总部负责区域公司层面的各项开支，这些开支其实是来自于项目税后和分红后的利润，成本较高。区域公司并没有合理的名目直接向项目收钱，收取管理费是政策不允许的，以交易的形式向项目要钱则常常有名无实，把区域公司通过人员兼职等形式揉到项目里面，又会导致区域公司的角色定位混乱，也不符合一些项目的合同规定。

归根到底，管理成本是企业必然要付的成本，区域公司成本更优还是“大总部”成本更优只能在具体的情形下分析，不论什么方式，建立合理合法的平台企业，系统进行税务筹划或政策返利，才是企业长期来看更需要着手做的工作（见图4）。