引言：变局已至
2015年以来，我国环卫行业经历了一场轰轰烈烈的市场化变革。政策放开、资本涌入、企业跑马圈地，行业规模从千亿级跃升至3405亿元。安徽、北京、上海、天津等区域市场化程度居于全国前列，东部沿海成为这场变革的主战场。
2025年是环卫行业真正的“转折之年”。虽然行业规模达3405亿元，但同比增长率放缓至5%，标志着市场从高速扩张期进入平稳发展与存量博弈的新阶段。环卫市场化成交年化金额为966亿元，同比仅增长1.2%，增速明显收窄。值得注意的是，“城市大管家”等城市服务新业态在管项目年化额已达119亿元，服务边界不断拓宽，正在向“城市运营”的更深层次演进。
市场规模的平台期，正是价值重构的启动期。旧秩序基于资本与关系的竞争正在落幕，新秩序基于效率、技术与生态的竞争大幕已启。对环卫企业而言，过去那种“坐在家里等项目”的好日子早已结束。增量市场的红利正在消退，存量项目的争夺与模式升级将成为常态。
在行业深层次变革的背景下，2025年也出现了一些值得关注的新动向。价格内卷加剧，部分项目最高报价与最低报价相差悬殊，结构性分化日益凸显。化债政策的推进正在为环卫企业回款带来实质性拐点。2025年以来，全国地方化债政策持续推进，地方平台回款节奏改善，一批头部企业的经营性现金流出现明显好转。侨银股份2025年经营活动产生的现金流量净额达7.09亿元，同比暴增349.74%，回款提速成为关键驱动因素。与此同时，中环洁经营现金流大增91.25%，回款能力明显改善，信用减值损失同比大幅下降43.07%。这些信号表明，环卫企业长期面临的回款困局正迎来难得的破冰窗口。
海外市场也正在成为环卫企业的新增长极。2025年，盈峰环境新增海外订单5.4亿元，同比暴增445%，泰国、意大利基地已投产。
行业洗牌正在加速。民营企业仍占据57%的市场份额，但国有企业实力显著增强，“国企指数”从2021年的18攀升至2025年的41，市场份额提升至41%。市场结构虽然极度分散——全年产生13,925家中标供应商——但优质项目向优势企业倾斜的趋势日益明显。
变局已至，唯变不破。下半场的游戏规则已经改写，那些能够穿越周期的企业，将凭借四大核心竞争力立于不败之地：精于市场判断，在存量博弈中找准结构性机会；精于模式创新，从“扫大街”升级为“管城市”；精于技术应用，用智能化构筑效率护城河；精于资金管理，在回款改善窗口期守住现金流生命线。
以下，我们将围绕五大核心趋势与四大破局策略，展开深度分析。
行业进入下半场的五大新趋势
趋势一：市场化降速，增量市场从跑马圈地到结构性机会
过去十年，东部沿海地区一直是环卫市场化快速推进的主战场，如今这些先行区域的渗透率已接近天花板。2025年，中国环卫市场化成交规模进入平台期，年化成交额966亿元，同比仅微增1.2%，标志着以填补空白为核心的“规模扩张时代”正式终结。
但这并不意味着增长机会的完全消失。只是机会的形态变了——从过去“处处是黄金”的粗放捡拾，变成了需要精耕细作的结构性机会。未来的增长主要落在三个方向。
第一，到期存量项目构成最大的机会池。据不完全统计，2025年到期环卫市场化项目共计12792个（含标段），到期年服金额625.2亿元，合同额1439.4亿元。其中近四成项目服务年限在一年以上，超两成项目年服金额超过500万元。这意味着每年有数百亿规模的项目重新进入招标池，对存量市场控制力强的企业而言，续约争夺既是挑战也是最大的确定性来源。
第二，中西部和东北地区仍有渗透空间。2025年以来，从湖北、山东到贵州、重庆，多地密集推出期限长达20至30年、交易额动辄数亿甚至十亿级的环卫项目。虽然部分项目出现阶段性流标，但政策的持续引导正在推动环卫市场化从沿海向内陆逐步延伸，中西部市场的长期成长性依然值得关注。
第三，县域与城乡一体化打开长尾增量。与东部一线城市环卫市场趋于饱和形成鲜明对比的是，县域和农村环卫市场正在加速释放。2025年第一季度亿级环卫项目中，超四成集中在县级市场。2026年，多地继续以“一把扫帚扫到底”模式推进城乡环卫一体化。黄山等地通过打造“农村垃圾治理智慧化样板”，让智慧环卫系统覆盖全市101个乡镇，展现了县域市场的技术创新潜力与运营空间。对具备农村环卫运营能力的企业而言，城乡一体化正在成为新一轮市场拓展的重要增长极。
趋势二：服务创新——从环卫一体化到城市运营服务商
客户需求在持续升级，服务的边界也在不断扩展。城市大管家类项目在管年化规模持续扩大，覆盖范围遍及全国29个省（自治区、直辖市）。相比传统环卫一体化，城市大管家将服务触角延伸至物业管理、绿化管护、市容整治、智慧城管等多个领域，服务边界越来越宽，正在从“城市管家”向“城市运营商”的角色演进（图2）。
重庆是这一模式切换的重要样本。2025年，九龙坡区大综合一体化城市管理日常维护服务项目成交额达4.7亿元（3年）；2026年初，北控城市环境服务集团以6.57亿元中标巴南区城市大管家一体化服务项目，覆盖5个街道。公开信息显示，渝中、铜梁、沙坪坝、北碚等区县合计预算超1.8亿元的同类项目也在分批次推进招标，重庆全市正加速由环卫一体化向城市大管家模式切换。
但这股浪潮并非没有波折。2025年深圳市罗湖区桂园、东门、南湖、笋岗等多个街道在新一轮招标中，均从原来的“城市大管家”模式回归“环卫一体化”模式。这一现象提示：城市大管家模式在规模迅速扩张的同时，也面临运营复杂度提升、协同成本上升、利润空间被挤压等现实挑战。盲目追求大而全并非最优解，关键在于结合自身能力找准切入点，在“城市大管家“与”环卫一体化”之间找到最合适的定位。
技术正在成为城市服务创新的核心驱动要素。盈峰环境2025年在苏州汾湖高新区和佛山顺德区连续斩获两个城市管家+无人驾驶项目，总额近3亿元，明确要求配备无人化清扫设备。这标志着城市管家模式的竞争，已经从单纯的服务内容竞赛，升级为服务内容+技术能力的双维竞争。
伴随城市大管家模式的崛起，联合体中标正成为新常态。2025年，环卫市场化领域联合体中标项目持续增加，越来越多的企业通过“抱团”的方式获取大体量、综合性城市服务项目。例如，深圳玉意环保与深圳润高智慧联合体以1.44亿元中标深圳龙岗区龙岗街道城市管家服务项目，东风环境和中科健成同日分别拿下湖北与广西的两个城市管家项目，总成交额达3.4亿元。
对环卫企业而言，能否从“扫大街”升级为“管城市”，能否在联合体中扮演核心角色，将直接决定其未来的市场地位。
趋势三：技术驱动——无人化启动、新能源爆量
环卫行业正在告别“一把扫帚扫天下”的时代，机械化（图3）、智慧化、低碳化成为企业构建竞争壁垒的三大支柱。
无人环卫正从试点走向规模化应用。2025年，开标无人化环卫设备1,676台，同比增长超过150%。深圳自2023年起就在环卫市场化招标中规定“每1000万元服务费至少配置1台环卫机器人”，政策牵引效应极为明显。在中环洁，2025年末已在沈阳投用200余台新能源及无人驾驶环卫装备，打造行业领先的智能作业体系。盈峰环境的“蜂群”智慧网联清洁机器人系列已在全国21个省份40个城市实现规模化落地，海外项目同步推进，标志着国内环卫无人化领域进入商业化发展新阶段。
纯电动环卫车正迎来爆发式增长。2025年全年环卫车销量达6.6万台，同比增长6.4%，结束了连续四年的下滑态势；其中纯电动环卫车销量突破1.5万台，同比激增72%。环卫车市场的新能源渗透率从2024年的13.7%提升至2025年的约22.7%。
纯电动市场的头部效应极其突出，CR5高达67%，远超整体市场：盈峰环境以35%的市占率遥遥领先，相当于“全国每卖出三台新能源环卫车，就有一台是盈峰造”；宇通重工以14%的市占率位居第二，福龙马、徐工环境、北汽福田分别以8%、6%、4%的市占率跻身前五。
技术对行业成本结构的重塑已经开始深刻影响项目定价与商业模式。对环卫企业而言，机械化降低成本、智慧化提升效率、低碳化打开政策窗口——这三者共同构成了企业构建长期竞争力的核心抓手。
趋势四：应收账款高企，但化债带来破冰曙光
应收账款高悬是环卫行业最现实的生存挑战。截至2025年末，多家头部环卫企业的应收账款规模仍在高位运行。
盈峰环境截至2025年末应收账款账面余额达71.06亿元，坏账准备计提近10.82亿元，整体应收款项合计账面价值83.29亿元。2025年1-9月，公司对应收账款等信用减值损失计提1.69亿元，对各项资产合计计提减值准备约1.83亿元，直接导致税前利润大幅减少。
玉禾田的压力同样突出。2022年至2025年，其应收账款账面价值从22.71亿元一路攀升至48.39亿元，三年复合增长率约28.7%，高于公司营收增速。与此同时，应收账款周转率逐年下降，从2.86降至1.71；一年以内应收账款余额占比从85.00%降至65.71%，长账龄比例明显上升，坏账风险持续累积。
为什么环卫企业回款这么难？环卫服务具有强公共属性，绝大多数项目来自政府购买服务或特许经营。近年来地方财政持续承压，部分县域支付能力下降，“合同约定按月结算，实际回款延迟一年以上”成为行业常态。
但2025年也出现了久违的曙光。随着全国地方化债政策持续推进，地方平台回款节奏改善，一批头部企业的经营性现金流出现明显好转。侨银股份2025年经营活动产生的现金流量净额达7.09亿元，同比暴增349.74%；中环洁经营现金流大增91.25%，信用减值损失同比大幅下降43.07%。
这些信号表明，环卫企业的“回款寒冬”正在迎来破冰窗口。随着地方债务化解政策持续深化，行业回款状况有望进一步改善。企业应抓住这一窗口，一方面加速盘活存量应收账款，另一方面优化合同条款，建立更科学的回款预警与管控体系。
趋势五：并购整合提档加速，行业集中度持续提升
我国环卫市场呈现企业小而多、散而乱的竞争格局： 持续活跃的企业约5000家，而2025年有中标记录的供应商多达13,925家——大量小微主体仅中标一两个项目便不再出现，长尾效应显著。
市场结构虽然分散，但头部效应已初步显现： 全年13925家中标供应商中，年化额超1亿元的130家企业，以仅0.9%的数量占比贡献了32%的市场份额。优质项目向优势企业倾斜的趋势日益明显，行业集中度正在稳步提升。
在这一趋势下，并购正成为企业做大做强、转型升级的重要途径。 环卫行业的并购整合呈现几大鲜明特征：
一是地方国有资本加速环卫资源整合。顺控发展以1.81亿元收购洁净投资100%股权，将顺德区四镇（街道）生活垃圾中转站资产整合，打造“中转+焚烧”一体化产业模式。城发环境在2025年上半年完成两项关键收购——控股傲蓝得环境科技（85%股权）、全资收购敦化中能环保，显著提升了省内市场份额与运营能力。
二是跨界并购与数智化布局持续深化。玉禾田通过两次交易实现对坎德拉智能科技100%控股，将无人驾驶清洁车技术整合到环卫运营网络中，加速公司智能化产业落地。汉嘉设计完成对伏泰科技51%股权的收购，从建筑设计跨界切入环卫机器人与信息化赛道，新增城市治理数字化整体解决方案等业务板块。
三是头部企业通过横向并购加速区域扩张。北控城市资源于2024年收购香港丞美服务85%股权，成功切入香港环卫市场。截至2024年底，香港丞美共拥有35个城市服务项目，合约总金额17.6亿港元。收购后公司香港服务项目从35个增至49个，2025年香港业务收入同比增长约54%，迈出了从内地向港澳市场拓展的关键一步。
行业并购的逻辑正在从单纯的“扩规模”向“扩规模+买技术”双轮驱动转变，环卫行业正在从“粗放扩张”走向“精耕细作”。可以预见，未来竞争格局将从“万马奔腾”转向“群雄逐鹿”，并购整合、技术升级、模式创新三条主线并行推进，行业洗牌的烈度将进一步加剧。
企业破局的四条策略方向
策略一：从被动等待到主动出击——重构市场拓展能力
增量红利消退，存量博弈已成常态。企业必须从“等项目”转向“找项目”。
建立全方位项目跟踪机制。不仅要紧盯自身未来1-3年到期的存量项目——这类项目续约成功率高、投入产出比最优；也要系统梳理竞争对手同期到期的项目，分析其续约风险和市场空窗期，提前制定替代方案。同时，对中西部、东北等市场化滞后区域进行长期动态监测，择机提前布局本地化团队或合作伙伴（图4）。
实施差异化的项目分级管理。根据市场吸引力与企业自身竞争力两个维度，对跟踪项目进行综合评估，划分核心攻坚、重点跟进、常规关注、审慎放弃等不同等级，并为不同等级配置差异化的资源投入。核心原则是：好钢用在刀刃上，不做无效投入。
从“坐商”到“跑商”，重塑市场文化。市场开发人员要定期拜访地方政府相关部门，建立常态化沟通机制；参与行业论坛、地方展会，扩大行业人脉和信息来源。不仅要守住现有阵地——通过高质量运营提升续约率、挖掘存量项目增项空间；更要主动开疆拓土——敢于进入新区域、尝试新模式、接触新客户。
策略二：从扫干净到管好城——升级服务产品体系
客户需求已从单一的道路保洁升级为综合性城市服务。企业需从环卫作业提供商转型为城市服务运营商，在产品创新上下真功夫。
向城市服务运营商模式深度转型，但切记量力而行。 传统环卫一体化的服务半径有限，而城市服务运营商将服务触角延伸至物业管理、绿化管护、市容整治、智慧城管等多个领域。服务链条越长，客户粘性越强，竞争对手的替代门槛也越高。然而，深圳罗湖区部分街道从“城市大管家”回归“环卫一体化”的案例说明，盲目追求“大而全”可能导致运营复杂度失控。企业应根据自身能力选择一两个延伸领域作为突破口，逐步积累经验后再横向拓展。
善用联合体模式补齐能力短板。单一企业很难在环卫、绿化、市政、智慧平台等全领域都具备竞争优势。企业应明确自身在联合体中的定位——是牵头方还是参与者，主动寻找互补型合作伙伴。建立联合体内部的管理机制，明确分工与利益分配，避免“联而不合”。
在投标方案中主动融入技术亮点。即使项目没有硬性要求，主动加入无人环卫、智慧平台、新能源装备等元素，也能形成差异化竞争力。方案设计要从满足招标文件升级为超越客户预期。盈峰环境在苏州和佛山的“城市管家+无人驾驶”项目中标，正是这一策略的成功实践。
建立方案设计与运营反馈的闭环。投标方案中的技术承诺、作业标准、人员配置等，必须与后期运营实际相衔接。运营过程中发现的问题（如某类设备效率低下、某条作业路线不合理）应反向输入到方案设计中，形成持续迭代优化的机制。只有这样，产品创新才不会停留在“纸上谈兵”。
策略三：从人力密集到技术驱动——筑牢运营效率护城河
机械化、智慧化、低碳化不是口号，而是降本增效、构筑竞争壁垒的必由之路。技术对行业成本结构的重塑已经开始深刻影响项目定价与商业模式。
机械化是降本增效的最直接抓手。在劳动力成本持续上升、招工难问题日益突出的背景下，机械化的投资回报周期正在缩短。企业应根据项目特点，合理配置清扫、清洗、垃圾收运等各类设备，同时建立设备全生命周期管理机制，最大化设备利用效率。
智慧化是提升运营精细化的核心手段。中小型企业无需盲目自研平台，可选择成熟的SaaS服务快速部署，实现人员、车辆、设施的实时调度和动态监控。智慧化不是“买一套软件”，而是要真正融入日常管理：通过数据分析优化作业路线和频次，通过智能考勤和质量巡查系统降低管理漏洞，通过车载终端实时监控油耗和作业状态。智慧化的核心价值在于“用数据说话”，让管理从经验驱动转向数据驱动。
低碳化既是政策要求，也是长期效益。在双碳背景下，低碳运营能力正在成为政府客户评估供应商的重要考量维度。企业可以从试点项目开始，逐步提高新能源车辆占比，同时关注充电设施配套、电池寿命等实际问题。低碳化不仅是社会责任，也能在长期运营中降低燃油成本和维护成本。
策略四：从单一To G到多元回款——重构现金流管理模式
应收账款高企是行业最现实的生存挑战。但2025年的积极信号不容忽视：随着全国地方化债政策持续推进，部分头部企业的回款状况已出现实质性改善。企业应抓住这一窗口期，系统性地重构现金流管理模式。
短期：把回款作为“一把手工程”来抓。将回款进度与项目经理、区域负责人的绩效考核强挂钩，设立专职催收小组，明确回款目标和奖惩机制。在合同中强化回款条款，明确付款节点、逾期罚则、争议解决方式等，从源头减少拖欠空间。对于长期拖欠的项目，要敢于启动合同约定的争议解决机制，而不是一味让步。回款不仅是财务部门的事，更是运营和市场部门的事——只有一线人员最了解客户的真实情况和拖欠原因。
中期：善用金融工具盘活应收账款。通过保理、资产证券化、应收账款质押等方式将账面欠款转化为可用资金。虽然会产生一定的财务成本，但相比因现金流断裂而被迫退出项目甚至企业倒闭，这是更优的选择。企业应主动与银行、保理公司等金融机构建立合作，将优质项目的应收账款作为融资标的，提前回笼资金。同时，关注国家和地方层面的化债政策，抓住窗口期主动与地方政府沟通，争取优先清偿。
长期：开拓To B/To C业务，降低对单一政府客户的依赖。这是治本之策，也是最难的一步。企业可以从以下几个方面切入：B端业务——工业园区的固废收运、商业综合体的垃圾处理、大型企业的环卫外包服务、建筑垃圾清运等；C端业务——垃圾分类社区服务、家庭有害垃圾回收、大件垃圾上门回收、智能回收箱运营等。虽然To B/To C业务的单体规模远小于政府项目，但回款周期短、现金流好，且多个小客户可以分散风险。企业可以从一两个细分领域开始试点，积累经验后再逐步扩大。从“一条腿走路”到“多条腿走路”，是环卫企业真正走向市场化的必经之路。
结语：变局之下，胜在“精”字
环卫行业的下半场，比拼的不再是谁跑得更快，而是谁做得更精。
精于市场判断。在存量与增量交织的复杂环境中，要准确识别行业的结构性分化——东部沿海进入存量博弈，中西部仍有空间；价格内卷加剧，技术溢价抬头；头部效应强化，中小选手生态位收窄。精准的判断力，来自对区域政策、客户需求、竞争格局的持续跟踪和深度分析。
精于模式创新。从“扫大街”到“管城市”，不是简单的服务内容叠加，而是商业模式的升维。但深圳罗湖区从“城市大管家”回归“环卫一体化”的案例给出了重要警示：创新不是盲目做大，而是精准定位、量力而行。
精于技术应用。机械化、智慧化、低碳化不是买几台设备、装几个软件就能实现的。真正的“精”，在于技术与运营的深度融合——用数据优化作业路线，用智能设备替代低效人力，用新能源降低长期成本。技术投入要算长期账，而不是只看短期财务报表。
精于资金管理。随着化债政策的持续推进，环卫企业长期面临的回款困局正迎来实质性改善窗口。精于资金管理，意味着既要“会催”——把回款作为系统性工程来抓；也要“会融”——善用金融工具盘活应收账款；更要“会转”——逐步开拓To B/To C业务，降低对单一政府客户的风险依赖。
行业洗牌正在加速，民营企业与国有企业的力量对比持续演变。并购整合、技术升级、模式创新三条主线并行推进。
变局之下，破局之路在于回归商业本质：以客户为中心创造价值，以效率为核心降低成本，以创新为动力驱动增长。环卫行业的下半场，属于那些愿意改变、敢于行动、精于经营的企业。
