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导读

在污水、供水、环卫、垃圾焚烧、燃气等公用事业行业中，项目公司是项目的具体承接者，是企业价值创造的基本单元，如何对项目公司进行有效管控一直是集团总部的头号管理课题。当项目公司多到集团总部难以直接管理时，按照地理位置对项目公司进行分组，在集团与项目之间成立“区域”型组织，从“总部-项目”（两级1.0架构）调整为“总部-区域-项目”三级2.0架构是最为常见的做法，例如在水务、固废等行业，收入规模前20企业中有超过70%的企业均采用这种架构，从两级到三级的变化是集团管控架构2.0的核心。

“区域”型组织在三级管控架构中作为“承上启下”的角色，企业内部的称呼多见如“大区”、“区域公司”或“区域分公司”，它们的存在为企业实现高速的市场规模扩张、存量项目的集约运营起到了至关重要的作用。然而，当行业增量见顶、步入高质量发展新阶段，2.0架构的弊端开始凸显，在大型公用事业类集团新一轮的管控架构变革中，“两级两翼”3.0架构是一个切实可行的方向。

一、三级2.0架构现在为何“不好使了”

2.0架构并不是原罪，只是在行业进入新的发展阶段时，这种管理模式已经不再适应业务的新需要。

“旧”的阶段指的是行业处于成长期，需求旺盛且蓬勃发展的时期，企业要考虑的问题主要是如何在这一轮竞争中拿下更大的市场份额，三级2.0架构在这种背景下应运而生。

• 一是，“总部-区域-项目”三级2.0架构解决了总部管理能力提升与业务规模发展脱节的问题。管理能力的提升需要较长时间的经验积累，而项目数量却可以在两三年内从几个激增到几十个甚至上百个，三级2.0架构是一种“分而治之”的策略，既能够缩小每一个管理层级的管理幅度——总部只需要面对数个“区域”，每个“区域”也只需要面对数个项目；也能够减小管理层级之间的地理距离——研究表明，地理距离的增加对企业管理效率和绩效均有着明显的影响，“总部与项目之间车程2小时以内才能实现对项目的及时了解与有效管控”是企业调研中经常听到的观点。
• 二是，“总部-区域-项目”三级2.0架构完美契合企业的区域扩张策略，带来了一轮跨越式增长。以项目公司为载体的业务要想实现规模扩张必然伴随着区域扩张，“区域”层组织正是与各地客户建立持续、持久、深.入信任关系的绝佳载体，优秀的区域团队有时能够实现比总部更优的市场开发效率与成功率。
• 三是，“总部-区域-项目”三级2.0架构足够简单、容易实施。“区域”层组织的建立形式多样，有以独立企业法人成立的，有以分公司形式成立的，有以部门形式或办事处成立的，也有依托项目公司成立的，无论哪种形式都意味着一些高级职位的产生，通常还伴随着吸引人的激励措施，人员到位快，能够很快张罗起来。三级架构的关系也十分明了：总部管“区域”、“区域”管项目，能够在短期内形成稳定运转的模式。

“新”的阶段指的是部分行业进入成熟期乃至衰退期，市场竞争从增量市场转入存量市场，如何巩固市场、提升核心竞争力成为了新的课题，此时三级2.0架构的弊端开始凸显。

• 一是，相比“区域”诞生之时，总部的管理能力已经有了很大的提升，总部与“区域”的职能重叠、定位不清的问题严重。在许多企业尤其是国企内部习惯于“层层压实主体责任”的做法，“区域”要对所属项目的管理承担全方面的责任，“区域”因而逐渐向着“小总部”的方向发展，各类职能设置一应俱全，当总部的管理逐步下沉深入时，就会与“区域”产生重叠，管理资源出现冗余。此外，在提质增效、精益运营等工作中，总部主导能够带来的空间显然比“区域”主导更加可观，认为“区域”无用、应当撤销的观点也很有市场。
• 二是，三级2.0架构下总部逐步远离前线，而“区域”层组织在新竞争形势下后劲乏力，企业容易陷入发展的困境。总部如果长期不深入触达项目，带来的是市场嗅觉的丧失，更何谈对产品、技术的持续打磨；“区域”背负着市场开发与运营的指标，放在技术创新上的精力有限，更不可能大手笔投入，在这种竞争能力“固步自封”的环境中，被竞争对手超越只是时间问题。另外，“区域”虽然职能设置全面，但在管理成本控制、岗位编制约束下，“区域”各项职能的发展很难真正有所建树，实践中能够在一个或两个条线建立起区域型的集约中心就已经很不了起了，更普遍的情况是，由于缺乏合适的人才与环境，“区域”在各职能条线上的能力大多很一般，仅仅只是“能用”的程度，很难为所属项目提供高效、专业、合规的专业服务，项目可提升的空间也就大打折扣。
• 三是，由于“区域”发展的不均衡，总部的管理措施越来越难以兼顾全面，新政出台阻力重重。总部总是希望每个区域都能干到十数亿或上百亿，然而现实往往很骨感，就好比全国31个省份中GDP最高的省份是最低的省份的50倍。这种不均衡有时候是有些“区域”太拉胯，措施没有有效执行，白白丢失重要的市场机遇；有时候是有些“区域”太强势，形成山头文化，挑战总部的管理文化和举措，只接受对自己有利的政策，架空总部；有时候是“区域”之间差异太大，总部不论什么政策都顾此失彼，反对声音强烈，新政出台辗转迟缓，难以跟上市场变化。

在这些弊端之下，包括头部企业在内的多数采用三级2.0架构的企业在面临新形势的挑战几乎都同时面临三个棘手的问题：业务核心竞争壁垒的消散，关键岗位人才的稀缺，企业组织活力的倦怠，每个问题都触及企业发展存亡，企业已经到了不得不变的关口。

二、“两级两翼”3.0架构如何破局

“两级两翼”3.0架构相较于三级2.0架构更能够适应新发展阶段的要求，主要在于其演变过程中的“一个不变和三个变”，顺势而为，借力打力。

一个不变是初心不变。无论如何变化，管理必须要以业务发展为首要核心，一切措施是为了项目更多、更好、更可持续。不论是总部还是“区域”，最终的管理对象都是项目，这便是“两级”之分——一级是项目层，一级是对项目的管理层。管理要“虚实结合”，要把所有对项目的管理看作一个整体去考虑和设计，“区域”只是管理手段之一，不应该层层压实，总部则只做“甩手掌柜”。

三个变其一是总部的定位之变。总部层是项目的股东，大多数时候往往是控股、全资股东，对项目的所有权利均来自于这一身份，这意味着总部始终都是资源中心、决策中心、政策中心，不可能向着弱化、虚化的方向发展，有一些顶层设计工作必须由总部来做，不能指望其他角色可以代劳，例如企业标准的制定、运营体系的搭建、关键人才的建设、核心竞争力的重塑等等。回归到业务一线、项目一线，全面担负起业务发展的责任就是总部最主要的定位变化，把这些责任“压实”到“区域”身上是“逃兵行为”。

三个变其二是“区域”的使命聚焦之变。即使在新的发展阶段，“区域”的两个一线作战功能——市场拓展和运营管理是总部难以替代的。市场拓展方面，客户就是一线，“区域”依然是新环境下企业更快、更准开拓市场的触手，尤其是竞争变得更加激烈时，总部要为“区域”提供更多的“弹药”而不是相反；运营管理方面，生产就是一线，相比常年远离现场的总部，“区域”往往对所辖区域有更丰富的实战经验，能够与总部协同作战来实现更优的效果。聚焦于这两个核心作战功能，“区域”对整个企业的重要性不是降低，而是向着更精简、精干的方向发展，总部能够以更快、更优成本的根据区域策略对“区域”进行调整，真正实现“指哪打哪”。“区域”的投运一体化运作，也有利于保证新项目质量、挖掘存量项目潜力。

三个变其三是项目管理新支柱——专业服务中心之诞生。市场与运营以外的诸如财务、人力资源、采购、设计、法务等非一线、偏职能条线的建设，本身对“区域”就是过重的负担和难以完成的任务。要想真正加强这些条线，必须由总部亲自出手、全国一盘棋开展工作：一方面大力提升总部层面的专业能力，一方面建立辐射各业务、项目的共享中心/事务中心来为业务提供集中化、标准化的专业服务，成为总部项目管理的新触点，并同时为“区域”提供支持。专业共享中心已经在很多行业广泛实践应用，例如财务共享中心的实践自上世纪末就已经出现，“三支柱”框架下的人力资源共享中心建设也是许多领先企业的标配，采购中心、法务支持中心、方案设计中心等其他各类专业服务中心模式也在发展成熟。

“两级两翼”3.0架构对各级组织的定位是“做强总部、做精区域、做专中心、做优项目”。“两级两翼”架构就好比飞机，总部是机头，项目是机身，“区域”和“中心”是两翼，机头是资源的调度者、指令的发布者、方向的控制者，两翼是动力的提供者、升力的承载者，机头越强、动力越足，就能驱动更大、更重的飞机翱翔（如图所示）。

三、如何驾驭“两级两翼”3.0架构

管理转型对任何企业都不是一件易事，从三级2.0架构向“两级两翼”3.0架构转型更是企业管理架构的整体重塑，无论是转型过程中还是转型实施后，“两级两翼”都需要匹配科学的管理举措才能发挥各级组织的潜力。“前事不忘，后事之师”，结合三级2.0架构下大型公用事业企业普遍面临的管理痛点和产生这些痛点的根本原因，企业可以重点从以下三方面实施调整举措。

举措之一：以区域策略为导向对“区域”型组织进行动态管理

总部对“区域”型组织的设立实际上反映出企业的区域策略，然而许多总部对“区域”的管理较为粗放，这表现在两方面：一是对各个区域存在哪些市场机会、要达成什么目标不够明确，二是对各个区域应该匹配多少资源缺乏认知。由于目标不明确、资源分配与市场需求不匹配，导致区域拓展实际变成了广撒网、碰运气。这也导致有些企业在“区域”建设基本成型后，总部看待“区域”更多的是从当下的成果如何而不是区域未来的发展目标如何，整个企业的状态从“进”变成了“守”，“活水慢慢变死水”。

在组织层面，清晰的区域策略是总部设立、调整“区域”的依据，识别出“阵地在哪里”是总部的任务。当总部对各个地区的市场机会规模、质量有整体了解，形成中长期关于哪些区域是重点突破、哪些是优先关注、哪些是观望待进的结论，总部对划分各个“区域”的地盘大小、应给予的资源多寡将更有针对性，还能够进一步根据市场周期变化，对“区域”动态新增、裁撤、调整，掌握区域布局的主动权。

在业务层面，清晰的区域策略也为各“区域”的市场拓展提供丰富的背景信息支撑，有更明确的打法指示，避免在市场开发时“眉毛胡子一把抓”。以区域策略为导向的市场开发能够为企业带来显著效果，例如过去在垃圾焚烧行业，优秀的市场开发团队人均新增年合同额能够达到普通团队这一指标的两到五倍，甚至更多。

举措之二：高激励、差异化、长短结合的区域激励政策

企业内部诸多业务问题、管理问题、文化问题的根源都来自于激励政策与业务规律脱节甚至与人性相悖。区域作为“一线作战单元”，设计合理的激励政策尤为重要，“高激励、差异化、长短结合”三者缺一不可。

难点一是如何给区域设定达标、良好、优秀指标。同样是拿一个亿的新项目，有的区域拿一个项目就轻松搞定，有的“区域”则要费力弄四、五个项目才勉强达标，如果考核政策“一刀切”，可能会造成“劣币驱逐良币”的问题，成功的被归功于外部环境有利，失败的则开始“摆烂”。差异化考核的依据，一方面来自于企业的区域策略，即总部对该“区域”的发展定位与中长期发展目标，另一方面来自于“区域”的自身特点，包括往期业绩表现、所处阶段、资源禀赋等。

难点二是平衡投资与运营两个阶段的潜在矛盾。让“区域”投运一体运作就有这方面的考量，让投资人员和运营人员致力于共同提高区域的整体规模和收益进而获取一致的奖励回报，能够避免出现“投资一时爽、运营背黑锅”的局面，这也是激励周期要长短结合的原因：根据项目周期，将整体激励分段兑现。另外年度激励考核与整个任期激励考核结合也能够避免团队过于追求短期目标而埋雷的问题。当然，激励形式也可以多样化——充分利用期权、虚拟股权等长期激励措施，来确保团队长期整体目标的一致性。

举措之三：由总部负责核心人才建设全面工作

核心人才的培养需要数年时间，核心人才资源一旦枯竭，任何组织都很难扭转乾坤，更何况当前大环境下企业还要攻坚克难。人才培养是各级组织应尽的责任，但关键岗位的核心人才建设应由总部亲自负责，其中两类核心人才的培养工作更是总部人才建设的重中之重。

一是区域型组织的关键岗位人才。“区域”长期异地工作的环境，加大了人才建设工作的难度。然而“区域”的关键岗位不仅直接影响“区域”的业绩，也是最佳的“练兵场”，利用得当就能够实现人才队伍与业务业绩同步提升的良性循环。建立人才流动机制，实现人才的跨区域流动和总部与“区域”的双向交流，是实现这一目标的绝佳手段。

二是项目经理层人才。项目是企业的根本，项目经理队伍一定意义上是企业最宝贵的财富，近年来公用事业行业普遍面临优秀项目经理一才难求的局面，可以说，拥有一批优秀的项目经理，很多问题就不再是问题。项目经理是复合型人才，既要懂管理，又要懂业务，识别、培养项目经理的标准应当参考冰山模型，这是业内久经考验、广泛运用的方法，不仅要看冰山上的部分——知识与技能，更要看冰山下的部分——领导力素质。