健康第一,行稳致远:中国生态环保企业组织健康调研报告2021

导读

受益于大环境增长和政策红利,中国生态环保企业自2015年以来呈现指数级增长,短时间内接连创造业绩神话。然而,成功无坦途,2018年开始,在金融降杠杆、PPP项目清库的背景下,众多生态环保头部名企纷纷陷入困境,资金链紧张、业绩下滑、债务违约等事件频现。

为什么有些企业能做到持续成功,而有些看似业绩辉煌的企业,却在快速变化的环境中一击即溃?有经验表明,业绩与组织健康密切相关,一家企业能够持续成功,一方面在于把握住了转瞬即逝的市场机会,另一方面更重要的是,拥有健康的组织和韧性,能够比竞争对手更快调整、执行和自我更新。

但问题是:究竟该如何评价及改善企业背后的健康状况呢?

以斯科特·凯勒(Scott Keller)和科林·普拉思(Colin Price)撰写的《超越绩效:组织健康是最大的竞争优势》一书为理论基础,结合中国生态环保行业特点以及辰于为数家业内领先企业提供咨询服务的经验,我们于2018年开发了一套具有自主知识产权的在线调研系统,通过参与调研的人员对所在企业3方面9维度40个要素120个行为项的综合判断,能够系统、全面地评估企业的组织健康状况。

截至2020年底,该系统收录了国内近100家生态环保企业超过1万名从业人员的一手调研数据。将这些数据进行脱敏后分析,形成了这份代表中国生态环保企业整体健康状况的“体检报告”。

需要说明的是,由于样本量有限,本报告也许不能完全反映中国生态环保企业的组织健康全貌。我们发布此报告的更大意义在于通过科学方法与大数据分析的结果发现,引发中国环保企业对自身健康的关注,在“跑马圈地”的同时重视与之匹配的能力建设,真正做到“内外兼修”。

未来,辰于将持续发布在这一领域的发现。我们也期待有更多的生态环保企业能够参与到这项调研之中,了解自身健康状况并逐真正重视起来,以便做出有针对性的持续改善。

毕竟健康第一,方能行稳致远。

中国生态环保企业组织健康调研六大发现:

  • 中国生态环保企业组织健康状况整体一般
  • 执行力是企业健康与否的最主要差异
  • 责任制度建设表面完善实则落实不佳
  • 能力建设严重滞后于业务发展的速度
  • 激励手段缺失,与员工期望差距较大
  • 缺乏自上而下的系统创新,可持续发展活力不足

改善组织健康的六大“良方”:

  • 开展组织健康大调查,知己知彼
  • 选择适合的健康配方,对症下药
  • 塑造健康的企业文化,马上行动
  • 聚焦短板针对性突破,固强补弱
  • 培养全员主人翁意识,上下联动
  • 视情况持续动态调整,循序渐进

中国生态环保企业组织健康六大发现

发现一:中国生态环保企业组织健康状况整体一般

整体而言,中国生态环保企业组织健康状况的评分偏低,平均值低于全国其他行业中位数。中国环保企业在三个结果上的表现较差,包括责任制度、能力建设与激励机制。但我们同时也发现,与其他行业相比,中国环保企业在发展方向与外部导向两项的表现尚可,这说明在环保行业总体看好的大环境下,环保企业大多对自身未来发展有清晰的方向与目标,并在上下达成了一定共识,他们也十分重视与外部利益相关方,尤其是政府、产业链上下游伙伴的密切合作,特别是近两年来环保项目体量越来越大,边界越来越模糊,环保企业越来越倾向通过联合体中标,与外部各行业伙伴共同践行“生态圈”战略,为客户提供端到端的综合解决方案(见图1)。

另外我们也发现,中国生态环保企业的健康状况呈现明显的区域分化趋势。地处华南、华东区域的生态环保企业,其员工对所在公司的评价普遍比西南、华北高15%左右,各个维度皆如此(见图2),这种差异直接体现了外部环境对生态环保企业组织健康的影响:华南、华东地区生态环保市场化程度相对较高,全国性、区域性及本土企业同台竞技,内外竞争压力促使企业更加注重内外兼修,他们建立了更为完善的流程制度体系,管理也更加精细化,他们鼓励员工多劳多得,努力营造市场化竞争的内部文化,企业的组织健康状况自然更好。

发现二:执行力是企业健康与否的最主要差异

组织的执行力是生态环保企业健康与否最主要的差异:不健康企业与健康企业相比,在执行力的差距达到14.4%以上,同期在战略一致性、可持续活力的差距则分别是13.3%、13.2%,这说明企业“能力”依然是决定企业是否健康的最重要因素,当然,健康的企业氛围也是助力企业发展强大的基础,两者相辅相成(见图3)。

进一步分析我们发现,领导力对企业健康评价的高低有决定性影响。这其实不难理解,根据观察,相对健康的企业往往拥有一支综合素质高、业务能力强的班子队伍,尤其是“一把手”需“内外兼修”,他们不仅精通于墙内各种运营事项的专业管理,对如何与政府打交道、如何面对越来越挑剔的客户要求以及如何处理突发问题等墙外事项,同样得心应手。然而遗憾的是,由于近几年生态环保行业整体发展速度太快,人才培养远远跟不上,这种“内外兼修”的一线管理者较为稀缺。

另一个值得关注的问题是,我们发现关于领导力评价,高层管理者与其他各级员工的评价反差较大,这说明高层管理者对自己能力的评估倾向于高估(也有可能自评“下不去手”)(见图4),这种高估会导致高层管理者难以看到或者不愿意承认管理上的问题。调研发现,很多处在运营阶段的生态环保企业的高层管理者“自我感觉良好”,“两耳不闻窗外事,一心只管墙内事”的大有人在,这非常不利于生态环保企业组织健康的提升,也不利于未来公司发展需要。

发现三:责任制度建设表面完善实则落实不佳

表面上看,几乎所有的被调研企业都建立了清晰的组织架构、部门职责与岗位设置,责任制度落实到位,企业运转井然有序,然而组织健康调研的结果却发现,员工对所在企业在责任制度方面的表现评价普遍较低。

进一步分析发现,在影响责任制度评价的四个管理实践中,职责清晰、绩效合同、个人责任感三项确实表现尚可,奖惩制度落实不到位则为主要拉分项。这也是很多国内企业的通病(见图5)。

进一步对比健康企业与不健康企业的管理实践发现,不健康企业更加关注个人责任感与绩效合同的建立,他们往往更加强调个人力量,期望以一人之力带动公司的整体发展,依靠“人治”、管理粗放;而相对健康的企业则更加重视运营体系和纪律的建立,同时重视树立统一的价值观,强化员工的使命感和凝聚力,更多依靠集体力量(见图6)。

发现四:能力建设严重滞后于业务发展的速度

受益于大环境增长和政策红利,中国生态环保企业自2015年以来呈现指数级增长,短时间内接连创造业绩神话,我们观察到许多高速增长的明星企业,往往抓住价值链上某个切入点,形成独特打法,短时间内大获成功,一战成名。然而在集聚资源快速突破的同时,大多数企业难以两头兼顾,能力建设严重滞后于业务发展的速度。

组织健康调研的结果显示,对人才培养的不重视、相对闭塞未充分借助外力,是导致这一问题的两大原因(见图7)。能力短板容易被高速增长所掩盖,一旦遇到内外环境发生重大变化业绩放缓时,问题往往集中暴露,甚至形成致命打击,2018年生态环保产业的“冰与火之歌”,更多暴露的就是这些生态环保企业自身的痼疾。

值得注意的是,由于在人才培养方面的投入不足,员工对所在企业的评价随时间变化起伏,“先热情、再抱怨、后无奈”的现象十分普遍:

员工对公司评价随司龄呈波浪形下降

不同司龄的员工对生态环保企业的评价呈现波浪形下降趋势(见图8)。司龄在1年以下的员工对公司的评价最高,1~3年司龄的员工评价快速下降,3~6年的员工评价又稍有回升,不论从哪一个维度看皆如此。这说明在当前大背景下,生态环保企业对新入行员工具有一定的吸引力,但在一两年内就会让新员工大感失望,企业缺乏活力、未来发展看不到希望、内部“排资论辈”风气盛行都是重要原因。另外,很多生态环保企业没有打开员工职业发展双通道,员工要想升职加薪只能往管理序列上发展,只有等上级退出甚至退休才能上位,员工在同一个位子上一呆好多年司空见惯,在长期“熬”的过程中,对10年以上司龄又没发展空间的老员工来说可谓“心灰意冷”。

员工对公司评价随年龄呈U型变化

我们发现,员工对所在企业的评价随年龄呈现U型变化趋势(见图9):20岁以下员工对企业评价最高,30~39岁员工对企业评价最低,之后随着年龄增长,评价又略有提升。30~39岁员工正处于家庭、事业的关键时期,来自于工作、生活的压力较大,他们往往也是生态环保企业的核心业务骨干,给予其公平待遇与事业发展机会,维持这个群体的稳定和工作效率,是生态环保企业面临的主要挑战之一。

高学历人才对公司评价最低调研发现,硕士及以上学历的员工对所在公司的评价往往最低,说明他们可能在公司没有得到应得的待遇,本科、大专、中专以及中专以下的员工对公司的评价相差不大,但基本呈现随着学历提升评价下降的规律(见图10)。这说明高学历员工对公司各方面能力往往都有更高的期待与要求,当前大多数生态环保企业的组织氛围难以使他们产生认同,结果是:生态环保企业长期以来对高学历人员的吸引力较差,也导致生态环保企业在精细化管理、数字化转型、技术创新等方面整体落后于其他行业。

发现五:激励手段缺失,与员工期望差距明显

众所周知,生态环保行业很难吸引到高端人才的一个重要原因就是薪酬待遇普遍较低,与实际付出不相符的现象时有发生。在本轮组织健康调研中,我们广泛听取了一线作业工人的声音,“工资低、待遇差、涨幅慢”是出现最多的高频词,这对员工的积极性造成了第一次打击(见图11)。

我们发现与工资低同样糟糕的是,大多数生态环保企业也不重视绩效管理问题,缺乏对企业目标体系的正确引导和物质、非物质激励机制,已经开展绩效管理的生态环保企业,大多也是走过场、流形式,“说的和做的完全不是一回事”、“大锅饭”现象普遍存在,这对员工的积极性造成了第二次打击。由于忽视业绩文化的建设,很多生态环保企业内部凝聚力差,员工抱怨声音多,主观能动性不强,推诿责任的现象时常发生(见图12)。

发现六:缺乏自上而下的系统创新,可持续发展活力不足

尽管这两年很多头部生态环保企业喊出了技术引领、创新驱动的发展口号,但从大部分生态环保企业的实践看,重投资工程、轻技术运营的问题并未根本扭转。组织健康调研的结果显示,生态环保企业目前的创新,更多的是自下而上的点状创新,主要依赖一线员工随机提出的新想法或改进(见图13)。在由最高层发起、自上而下的系统创新则寥寥无几,与之相配套的创新战略、机制、流程以及文化建设也就无从谈起。这将非常不利于企业的可持续健康发展。

改善组织健康的六大“良方”

针对中国生态环保企业所暴露的六大问题,根据辰于聚焦于生态环保行业多年的专业服务经验,结合其他行业的先进做法,我们提出了改善组织健康的六大“良方”:

我们建议生态环保企业首先应进行系统诊断,以便发现问题和挖掘根因,然后再根据自身实际需求,选择合适的健康配方,对症下药,一方面,要塑造健康的企业文化,将组织存在的健康问题作为“一把手工程”真正重视起来,立即采取行动,另一方面,也要聚焦短板进行针对性突破,快速产出成果,树立灯塔以增强信心、坚定决心,另外需要强调的是,组织健康的提升需要组织中每一位员工的积极参与和投入,只有各级领导和员工自己把握和推动变革,才能确保达到所需的规模、范围和速度,从而确保健康改善成功。

建议一:开展组织健康大调查,知己知彼

就像人需要定期体检一样,我们也建议有条件的生态环保企业首先开展组织健康大调查,通过研判外部宏观环境形势,分析内部发展战略和资源禀赋,总结内外部环境变化对企业各项能力的要求和现存差距。这项工作可以每年做,也可以在战略调整、高层变动、业绩下滑时不定期开展。

在此,辰于专有的组织诊断工具COHI可助生态环保企业一臂之力,通过COHI这种更为科学严谨的新方法和新工具,不仅可以高效率的对企业自身的健康状况进行全面诊断,还可以和系统内同类型企业进行横向比较,及时发现问题,准确找出差距,明确关键痛点,聚焦优化方向(见图14)。目前,COHI收录了100多家生态环保企业、超过1万名受访者关于对其所在企业组织健康状况的看法与建议,这在国内市场独一无二。

例如,总部位于北京的某全国性生态环保企业,在辰于协助下进行组织诊断和回顾,利用多种组织诊断工具组合(如COHI在线调研、一对一深度访谈、领先实践对标),对企业组织问题包括发展方向、领导能力、文化氛围、责任制度、架构流程、能力发展、考核激励等进行全面反思,明确当前主要痛点(见图15),根据诊断结果,该企业明确了下一步组织健康的改善方向及优先启动事项,形成关键举措,持续推动落地。

建议二:选择适合的健康配方,对症下药

所谓“千人千面,千企千策”,成功的企业并没有完全统一的标准和固定的范式。不过根据对比数百家生态环保企业的业绩与组织健康状况,我们发现了那些具有高业绩表现生态环保企业身上的一些共性因素,并此总结出四个“组织健康配方”,对不同生态环保企业而言,应根据自身特点,选择适合的健康配方,从而快速实现健康改善。

具体而言,这四个“健康配方”分别是:

一是领导力驱动:这类企业在发展方向、领导力、文化氛围、责任制度等方面表现卓越,在其他方面表现良好,他们的突出特点是领导层能力全面,风格强势,是联系组织系统的纽带,也是推动绩效提升的引擎,通过树立具有挑战性的预期目标,推动整个组织去实现目标来创造卓越业绩。市场上成功的大多数环保民企在发展早期往往是这类企业的代表。

二是人才驱动:这类企业在文化氛围、协调控制、能力发展、激励机制等表现卓越,在其他方面表现良好,他们通常认为企业最重要的资产是高端人才和集体智慧,而有效管理这些资产才是成功的关键。技术创新型生态环保企业通常采用这种模式,他们通过吸引和激励顶尖人才来创造优异业绩。

三是绩效驱动:这类企业在发展方向、协调控制、能力发展、激励机制等方面表现卓越,在其他方面表现良好,他们往往通过建立健全的制度、出色的执行力和共建共享的知识体系,大力发动员工的积极性与创造性获得竞争优势,从而实现卓越业绩。国外一些发展较为成熟的环保巨头是这类企业的代表。

四是市场驱动:这类企业在发展方向、能力发展、外部导向、创新学习等方面表现卓越,在其他方面表现良好,他们通过对相关政策、市场、客户及竞争对手的深入分析,持续不断的开展各种技术与模式创新,引领市场趋势,抢占市场份额,通过内涵式发展与外延式并购迅速做大规模、做强影响力是这类企业的制胜法宝。目前国内领先的全国性环保国企大多是这类企业的代表,他们通过紧密把握市场趋势来创造不凡业绩。

需要强调的是,以上四种配方并非“老少咸宜”,没有一家企业可以“通吃”以上四种配方,也完全没必要。实践表明,专注于一种健康配方、集中精力突破,反而可以实现更好更快的成效,他们进入前25百分位成为健康组织的几率会比那些精力分散的要高得多。这其实也给生态环保企业提了一个醒,不同企业的健康模式取决于公司战略、领导力和企业文化等多种因素,企业需要根据自身情况选择适配的组织健康模式,从而指导在业绩和健康维度的改善重点,有的放矢地推动管理转型和健康提升,“人云亦云”,“盲目跟从”,很容易带来相互矛盾的做法,事倍功半。

例如,我们在为浙江某区域性生态环保企业进行管理提升时,发现它的健康原型匹配度与“领导驱动”的企业有较高的相似度,与该类型健康组织间存在一定差距,尤其在战略清晰度、教练式领导力、奖惩制度等管理实践上,这为我们的“对症下药”提出了优先排序和重点突破方向。

建议三:塑造健康的企业文化,马上行动

健康配方“开出来”之后,要想取得“疗效”,还需要将这个健康配方“灌输给”各级员工,“遵照医嘱”立即行动起来。

然而“冰冻三尺非一日之寒”,“江山易改,本性难移”,为了推动员工接受新的健康配方,迅速落实改善健康的各项工作,企业必须识别那些根深蒂固、左右着员工行为的思想观念,并对其重新塑造。这些影响员工行为的思想观念往往不易发现,如他们的理念(包括有意识或无意识的)、价值观(对他们最为重要的东西)以及深层次需求(例如归属感),这些因素形成了企业内部的文化氛围,往往能从更深层次激励和稳定各级员工。

在我们协助一家位于山东的区域性生态环保企业进行组织优化的项目中,我们就采取了一整套行动来改变工作环境和文化氛围,推动员工接受并快速执行这些新的健康配方。实践表明,这些措施简单且行之有效。譬如,企业的最高管理层们是否就健康配方达成一致并以身作则,做出表率和示范?是否有充分的沟通交流帮助员工了解为什么需要组织变革以及他们在其中将发挥什么样的角色和作用?是否制定了详细的培训计划,以帮助组织内每一位员工提升技能以应对这种组织变化?是否有明确的变革故事帮助了解新的健康配方可能带来什么样的结果和影响?将引入怎样的激励措施(如考核、用人、晋升等)以鼓励那些表现优异者?搞清楚这五个问题之后,才能将健康配方真正融入组织DNA,让企业能够迅速做好准备、实现自我转型。

建议四:聚焦短板针对性突破,固强补弱

正如我们一直强调的,企业最开始的行动应避免“眉毛胡子一把抓”,而是将重点放在突出问题上,集中精力专项突破,行之必果且见效迅速,这不仅有助于树立改革的信心和决心,也有助于节约资源,减少干扰和杂音。

例如,我们协助了北京一家全国性生态环保企业进行组织变革与管理提升,我们发现了影响业绩背后的54个组织健康问题,从这些问题的影响程度和解决难度两个维度考虑,我们对其进行了优先排序,选出了21个问题重点突破(见图16)。

为避免走弯路,建议企业可以寻找相同健康模式的领先实践开展全面对标,“他山之石,可以攻玉”。在此,我们将近两年开展的一些工作举例说明:

在领导力发展方面,为解决高端管理人才短缺问题,我们协助一些企业制定了清晰的领导力发展计划,通过建立领导力素质模型,开展领导力素质测评,组织有针对性地领导力提升工作,一年之内就让公司近300名管理者的领导力素质有了明显改善(见图17)。例如,针对生态环保行业特点及成人学习习惯,我们和客户一起设计了体验式学习课程,将所需提升能力的培训内容和日常工作需求有机结合,帮助他们增强记忆力和提高实际工作能力,边学边做,边做边学。

在责任制度方面,我们协助一些企业以业务发展和战略转型为导向,从梳理内部的业务流和管理流出发,明确纵向上总部、业务单元、项目公司以及横向上各部门、岗位在流程中的定位和职能,重新划分他们的权限,梳理优化他们的制度和标准,确保运行效率与风险管控并重。此外,我们也看到越来越多的全国性生态环保企业引入PMO机制,降低部门墙的同时,让项目的“融投技建运”各环节能够顺畅运转。

在激励机制方面,我们看到一些相对健康的生态环保企业在做好物质激励的同时,越来越重视对非物质激励影响最大的管理实践,包括运用振奋人心的愿景目标和价值观吸引员工;培养教练式领导,通过沟通和权力下放,授权给员工更多展现自我的平台和机会;鼓励、引导和认可员工做出挑战性的卓越业绩;为员工提供管理之外的技术、技能三通道职业发展机会;加强总部与业务单元、项目公司以及项目公司之间的人员流动;加强投建运不同环节的工作交流,帮助员工成长为综合型项目管理人才;增强员工归属感,在员工中间营造责任感和使命感等。

建议五:培养全员主人翁意识,上下联动

实践表明,最高管理层对健康提升的以身作则和表率示范只是第一步,从自上而下,再到自下而上,只有员工自己把握和推动变革,组织健康的提升才能获得持久成功。这需要将组织健康提升与业务发展无缝链接,将健康提升的每一项工作融入到公司的日常业务流程和管理流程中,这样的健康提升工作才不会给员工带来额外负担。

例如,我们在协助山东某区域性生态环保企业进行管理提升时,通过组织召开动员会,确保全体员工了解这项工作,为之后的参与其中做好铺垫。在这次动员会上,这家企业的领导团队宣布了切实可行的业绩与组织健康提升目标,呼吁各级员工积极参与,自我转型,贡献价值。动员会结束后不久,所有部门和员工都被引导到业绩与健康提升的相关工作中,通过成立专项小组,制定实施计划,定期召开例会,探讨并执行如何通过组织健康的改善释放潜力、提高利润(见图18)。

在此,他们有几项工作值得借鉴:增强员工主人翁意识,赋予员工更多责任,匹配资源,相信员工会为公司利益最大化而努力;为员工提供不同地区项目公司或不同种类的工作和机会,拓宽员工的知识技能边界,建立有意义的人际关系;通过共同的目标和价值观来强化员工集体荣誉感和归属感,鼓励员工全身心投入工作;培养员工能力,利用多种方式推动员工更上层楼;为员工创造一个灵活且安全的工作环境,鼓励员工的自我表达,关心员工幸福,平衡生活与工作之间的关系。

建议六:视情况持续动态调整,循序渐进

正如人的身体状况会随着时间或环境变化而不断变化一样,组织健康也会随着企业实践而不断演变,企业必须谨记,组织健康的改善不会是一劳永逸,应视情况持续动态调整优化,确保企业始终维持在相对健康的水平线上。随着外部环境的快速变化,那种调整一次组织架构,再等上三年五年再进行调整的日子已经一去不复返了。组织的韧性与灵活性将是新一轮竞争中生态环保企业能否制胜的关键。我们欣喜的看到,一些领先的全国性生态环保企业已经将下辖各级企业的组织健康状况作为他们经营班子考察、晋升的重要参考因素之一。

结语

组织健康是企业的内生凝聚力和驱动力,是由企业的发展方向、组织架构、业务流程、人才能力、考核激励、文化价值等多维度综合作用的结果,影响着企业的方方面面。组织越健康,企业的增长或转型速度就越快,就越能牵引企业实现战略突破和业务提升,超越竞争对手。我们希望通过本研究报告的发布,能够引发中国生态环保企业对自身健康的关注,在“跑马圈地”的同时重视与之匹配的能力建设,真正做到“内外兼修”。我们也期待,有更多的生态环保企业能够参与到我们这项调研之中,了解自身健康状况并逐真正重视起来,以便做出有针对性的持续改善。毕竟健康第一,方能行稳致远。


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