引言

2025年2月，欧盟对中国生物柴油征收10%至35.6%的反倾销税，五年。

这不是一个可以被消化掉的数字。 2025年上半年，中国生物柴油出口38.1万吨，同比下滑42.4%。关税之后，这条路线性断裂。剩下的企业不约而同把目光转向了同一个方向：国内市场。

但国内市场碰到了同一个结果：接不住。

2024年5月，国家能源局确定了22个生物柴油推广应用试点城市。到2026年8月，时间过半。22个试点中，只有一个城市把B5柴油从工厂送到了加油站的枪口里——山东德州。其余21个试点，大多仍未实现市场化突破。

为什么只有一个跑通了？

答案不在技术和政策层面——技术是成熟的，政策是给足的。答案在一个更深层的问题上：生物柴油的出口模式是“卖原料”，国内模式要求“铺终端”。 从卖原料到铺终端，中间隔着一整条产业链。这条产业链的每一个环节都存在，但没有人把它们串起来。

德州找到了那个人。

1. 为什么国内接不住

生物柴油出口到欧洲的商业模式极其简单：在地沟油里提取的生物柴油，装进集装箱，运到鹿特丹港，卖给欧洲的油商。产业链只有三步——收油、生产、出口。生产企业不需要关心油卖给谁、怎么加油、谁来开票。它的核心能力是成本控制——谁的收油成本更低，谁的生产效率更高，谁就能在出口市场上多赚一点。

欧盟反倾销税改变的不是这个模式本身。它改变的是这个模式的终端——欧洲市场不接了。2023年高峰时，对欧盟出口占中国生物柴油出口总量的约90%。关税落地后，出口利润被打穿，全国40多家生产商中约四分之一已关闭。产能还在，市场没了。

国内市场的产业链比出口模式多了至少三个环节。石化柴油从哪里采购？B5在哪里调配？调配后的成品油往哪里卖、谁来开票？这三个环节分属不同的监管部门和市场主体——商务局管成品油流通、税务局管发票、加油站分属中石油中石化或民营连锁。生物柴油企业只懂两件事——收油和生产。剩下的它不懂，也没有能力去协调。

这就是22个试点停滞的根本原因。每个试点都在扮演“中央政府派下来的任务”，而不是“城市自己要做的事”。试点下发给了五个部门——城管负责餐厨垃圾回收、发改委负责项目审批、商务局负责加油站协调、生态环境局负责环保监管、税务局负责发票。五个部门各自按自己的职责办事，没有一个部门对整条链负责。链条的五个环节散落在五家单位手里，谁能把他们串起来？

这不是技术问题，是组织问题。 出口模式下，市场替你串好了——欧洲的买家就是终端。国内模式下，买家不存在，需要你从零开始建一个终端。这需要有人愿意为整条链支付组织成本。

2. 一个主体，一条链

德州用了一种最简单的解法：让一个人负责。

2026年3月16日和20日，德州先后开出了山东首张B5生物柴油批发发票和全国市县行政区域首张零售发票，首日即收订单200吨。全国22个试点中，德州是第一个也是唯一一个打通“从地沟油到加油站发票”全链条的城市。

德州市政府的做法不是“鼓励各部门协作”，是成立一家公司来干这件事。国融资产——德州市属国有资产运营平台——同时控股了三个关键环节。上游是荣光生物，一家已经跑了十多年地沟油回收和生物柴油生产的本地企业，年收油12万吨，年产生物柴油10万吨。国融资产是它的控股股东。中游是融源投资，国融资产的全资子公司，2025年投了3.15亿元在平原县建了一座年产能33.7万吨的生物柴油智能调配中心。下游是国融资产自己的四座加油站，分布在武城、平原、夏津。

原料端是自家的，调配端是自家的，销售端也是自家的。链条上每一个环节都在同一家国企的控制之下。

这件事比听起来难得多。荣光生物过去几次因为原料供应不稳定面临停产，地沟油回收是一个高度分散、高流动性的市场——餐厅换了、回收商跑了、油品质量不达标——每一个变量都在威胁生产端的稳定性。调配中心投资3.15亿，在没有任何强制掺混政策保证销路的情况下，靠纯市场逻辑算不回账。四座加油站卖B5柴油，定价和普通柴油一样——没有政府补贴、没有价格优势，消费端没有动机去选它。任何一个环节单独拿出来，按市场逻辑都是亏的。

但当一个主体把整条链抓在手里的时候，账就不是按环节算的。调配中心的亏损可以在加油站的利润里消化。加油站的销量不足可以在市政环卫车队的定向采购里补。地沟油回收的成本压力可以通过全链条的规模效应摊薄。纵向整合不是在创造利润，是在创造测算利润的维度——单一环节算不平的账，全链条可以算平。

德州不是把每条焊缝都焊成了，是把焊接这件事交给了一个焊工。

3. “焊工”在哪里

其他21个试点的问题，不是技术不行，是没有这个焊工。

中国不缺生物柴油产能。40多家生产商，大量产线闲置，到处都有。不缺技术。B5柴油生产工艺已经烂熟，调配精度可以做到0.1%以内。不缺政策。中央给了试点资格、给了三年窗口期、地方政府有动力去推动。缺的是那个愿意把产业链抓在手里的主体。

在大部分试点城市，生物柴油推广任务的分配方式是“分头负责”。城管管收油、发改委批项目、商务局管加油站、税务局管发票。企业只管生产和销售，不管中间环节。这种分配方式在生产端是高效的——每个部门做自己最擅长的事。但在产业端是低效的——没有一个部门对链条的前后贯通负责。

更关键的一个问题是业主结构。在大多数城市，生物柴油企业是民营企业。民营企业建调配中心、铺加油站网络、跑审批程序——每一件事都可能成为项目的致命瓶颈。调配中心投资几亿，民企不建——因为算不回账。加油站卖B5没有溢价，民企不卖——因为没有补贴。链条上的每一个商业节点都需要有人不计短期回报地投入，而只有国企平台有这个财务耐力。

德州证明了一件事：生物柴油国内市场要做起来，不是靠中央加码政策力度，是靠地方找到一个愿意为全链负责的主体。 这个主体大概率不是民营企业——因为链条太长、回报太慢。大概率不是一个部门——因为没有跨部门的协调权限。大概率是一家地方国企平台——有资本、有耐心、有跨部门协调的隐性权力。

出口的路已经封死。国内的路，需要每个城市自己来修。而修这条路，不是从政策文件开始，是从找到那个愿意当焊工的人开始。 22个试点的窗口还剩不到一年——谁先找到焊工，谁就先修通路。