引言：为何提升人效是“十五五”时期水务企业的关键命题

当前，中国水务行业正转向高质量发展新阶段。对于水务企业而言，提升人效已不仅是人力资源部门的专业议题，而是关乎企业能否在“十五五”期间实现可持续增长的战略核心命题。这一判断基于以下四大趋势。

一是行业从规模扩张转向存量运营，人效成为新的核心竞争力。水务行业已步入成熟期，预计“十五五”期间行业规模增速将放缓至4%以内。过去依靠接新项目、铺新管网拉动增长的模式难以为继。当增量市场见顶，运营效率就成为决定利润的关键。人均供水量、吨水人工成本等指标，直接决定了企业在价格受控环境下的盈利空间。

二是劳动力结构性矛盾凸显，招工难与人员冗余并存。水务企业面临的不再是简单的招不到人，而是结构性缺员。一方面，一线巡检、抢修等岗位工作环境艰苦、技能要求提升，年轻劳动力意愿降低；另一方面，随着技术替代，部分传统岗位如简单抄表又可能出现内部人员富余。这种结构性矛盾倒逼企业必须通过人效管理重新配置人力资源。

三是成本刚性上涨与价格管控的双重挤压，倒逼内部挖潜。全国平均工资增长率长期保持在5%左右，而水务企业的人工成本占比普遍在20%至30%之间。与此同时，供水价格调整涉及民生，成本上涨压力难以完全、及时传导至终端用户。人工成本的每一分增长都可能直接侵蚀企业利润。

四是对标国际领先企业，人效提升空间巨大。数据显示，国内头部水务企业人均供水量普遍在15至60万吨/年，仅为国际标杆100至130万吨/年的六分之一到二分之一（图1）。这一差距既是挑战，也是机遇。

他山之石：领先水务企业的人效提升实践

通过对六家全球领先水务企业的深度对标，我们将其人效提升实践归纳为四大核心抓手。这四大抓手各有侧重，共同构成了一套完整的人效提升方法论。

抓手一：技术替代与资产更新，系统性减少重复性劳动

技术替代的价值不在于替代人，而在于让人做更重要的事。真正的人效提升来自于技术应用后对工作方式、岗位职责、人力配置的系统性重构。资产更新则是从源头降低运维需求，实现人力需求的根本性下降。

新加坡PUB的智能基础设施部署。PUB通过大规模部署智能技术显著减少了重复性劳动的人力需求。智能管网部署了6000公里供水管网和1500个永久声学漏损传感器，无人机巡检每年节省5000工时。水厂应用数字孪生和AI工艺优化，大幅减少工艺调试的人工值守。30万以上智能水表实现全覆盖。这些技术替代的直接结果是，传统抄表、巡检等岗位的人力需求大幅下降，释放出来的员工被重新配置到更高价值的工作岗位。

东京都水道局的资产更新策略。该局将服务管全面更换为不锈钢管，100%完成更换后，年维修案例从1980年的69000件降至2013年的10000件，减少85%。维修人力需求随之大幅释放，技能人员从12169人降至2699人。当漏损率降至5%以下后，管理策略从应急抢修转向预防性系统更换，进一步降低了一线运维人力需求。这一案例说明，资产质量的根本改善能够带来人力需求的长期、结构性下降。

美国Raytown Water的AMI系统部署。这家服务约13000居民、仅有17名员工的小型水务公司，在实施AMI系统之前，抄表员需要挨家挨户走，掀起井盖，查看表盘，用手持设备记录数据，而且越来越难找到愿意每天做这种工作的可靠员工。部署AMI系统后，漏水可以立即在办公室仪表盘上发现，用户能第一时间获知，公司无需再发布工单等待24至48小时。有限人力从繁重的抄表工作中解放出来，被重新部署到管网维护、客户服务等更重要的工作上。这一案例证明，即使是小型水务机构，也可以通过技术投资从根本上解决人力困境。

抓手二：用工模式创新与长期编制规划，构建弹性人力资源生态

企业不必拥有所有需要的人才，但必须能够使用所有需要的人才。人力资源配置不只有自有人力和劳务外包两种选项，还有合作伙伴、区域共享、自然减员等多种中间形态。

威立雅的专业托管加区域化人才池模式。威立雅为美国罗德岛州詹姆斯敦市的水处理厂提供了一个极具启发意义的解决方案：为这座服务近1600户家庭和企业的处理厂，配备一个由3名全职持证专业人员组成的团队。这3名员工不仅负责日常运营，还享有威立雅区域化人才池的支持。当遇到特殊情况或需要额外人手时，可以从威立雅在罗德岛州和新英格兰地区的更大网络中快速调配专业人员。这一模式的核心价值在于将一个小型水务机构的人力资源配置从自己养人转变为按需用人。同时，威立雅在项目协议中承诺为当地现有的工会员工提供水处理操作员执照和高级认证的培训机会，实现托管加赋能的结合。

东京都水道局的自然减员与PPP模式。该局的人员削减并非一刀切式的裁员，而是通过自然减员即退休不补员的方式，让人员总量从7825人平稳降至3791人，降幅51.6%，历时44年完成，避免了大规模裁员带来的组织震荡。人力资源部门需要精准测算每年退休人数，制定年度招聘计划，确保人员削减的同时不影响业务运营。该局还通过PPP模式将部分设施运维外包给私营部门，同时成立东京水道株式会社承接部分业务，实现了编制瘦身。这种核心做强、非核心做轻的策略，是人力资源部门在用工模式上的创新实践。

Raytown Water的外部专业机构合作。该公司选择了与USG  Water Solutions合作，由后者提供AMI监测和管理服务，包括主动监控、跟进和响应支持。这体现了当企业规模有限、无力建立完整的专业技术团队时，可以通过与外部专业机构合作，借助其规模优势和专业能力，实现自身人力配置的优化。

抓手三：人才结构调整与能力重构，放大单位人力价值产出

人才结构调整是人力配置的顶层设计，能力重构则是让现有员工能够胜任更高价值的工作。两者结合，才能实现单位人力价值的持续提升。

兴蓉环境的人才结构剪刀差。2024年，兴蓉环境的员工结构发生了显著变化：研发人员从258人增至460人，增长78.3%；销售人员从320人减至217人，降幅32.2%。这一剪刀差的背后，是人力资源部门对公司未来需要什么样的人才的深刻洞察，即将资源从前端销售转向技术研发，用更高的智力投入撬动更大的价值产出。与人才结构调整相配套，兴蓉环境2024年研发投入金额达5488万元，同比暴增355%，硕士学历研发人员增长97%。当年新增专利33项，科技成果转化率超过80%，供水业务人均创收达到156万元。同时，兴蓉环境通过财务共享中心建设释放基层财务人力，通过岗位再设计和人员转型培训，帮助财务人员转向财务分析、预算管理、成本控制等更高价值的工作。

新加坡PUB的员工能力重构体系。PUB明确提出通过利用数字技术、人工智能和创新解决方案，结合员工持续学习，提高劳动力生产力和效率的战略定位，而非简单增加编制。PUB通过新加坡水务学院实施基于能力的培训体系，核心是以4C框架进行全员赋能，包括能力培训、继续教育、专业认证、职业发展。2023年，PUB推出了强化职业发展框架，确保员工技能能够适配智能水务的发展要求。

PUB实施了堪称全球水务行业最具前瞻性的全员AI素养提升计划。2024年7月，PUB推出AI for Everyone电子学习课程，要求全员完成，并规定2026年前所有员工至少完成一次面对面AI动手实践课程，确保AI工具成为每位员工的标准生产力。同时提供机器学习和视频分析等高级AI选修课程，培养高阶复合型人才。截至2025年1月，PUB员工已自主构建了200多个原型聊天机器人，用于内部知识检索、文档分析和数据处理。通过这些举措，PUB实现了漏损率低于5%、人均服务客户515户的卓越人效水平。

东京都水道局的人员结构优化。在总体人员大幅削减的同时，该局实现了人员结构的战略性优化。技能人员从1985年的12169人锐减至2019年的2699人，降幅达78%；而技术人员即工程师则保持相对稳定，从6707人调整至5657人。到2019年，其人员结构呈现技能系56.3%、事务系36.7%、技术系7.0%的格局。这一结构优化的核心逻辑是：将大量重复性体力劳动岗位通过技术替代，同时保留并增强技术管理岗位，确保核心能力不流失。

抓手四：组织文化与机制设计，激活一线员工的改进动力

最有效的管理是自我管理。人效提升的持久动力并非来自管理层的指令，而是来自一线员工的主动参与。当员工被赋予发现问题、提出改进、验证方案的权力时，他们的工作动力从完成任务升维为创造价值。

苏伊士的SUEZ Way卓越运行体系。苏伊士集团在全球推行的SUEZ Way体系，其核心哲学是自下而上的管理革命。该体系通过识别自身竞争优势与劣势，结合SPOT节能降耗项目以及精益六西格玛管理方法，构建了一套完整的持续改进机制。苏伊士相信，最了解问题的人是一线员工，最有可能提出有效改进方案的人也是一线员工。

在苏伊士的管理理念中，指标文化不是用来考核和惩罚员工的工具，而是帮助员工理解现状、发现问题、衡量改进效果的共同语言。通过将宏观的经营目标层层分解为每个岗位可理解、可影响的指标，每一位员工都能清晰地看到自己的工作如何影响公司的整体绩效。管理者角色从监督者转变为教练，其绩效不再取决于管住了多少人，而取决于培养了多少能自主改进的员工。

苏伊士将精益六西格玛的方法论转化为一线员工可以理解和应用的工具。员工不需要成为统计学专家，但需要掌握基本的改进方法：如何定义问题、如何测量现状、如何分析原因、如何改进方案、如何控制效果。培训不再是脱离工作的课堂学习，而是与日常改进项目紧密结合的做中学。员工在解决问题的过程中提升能力，能力的提升又反过来推动更深层次的改进，形成良性循环。

这一理念在中国的实践中得到了验证。青岛中法海润供水公司于2023年初全面启动SUEZ Way卓越运行项目，经过8个月的宣贯落实、跟踪培训、体系试验、创新项目落地，各项管理指标均达到或超越金牌成熟度标准。2024年1月，青岛中法海润成功摘得SUEZ Way卓越运行成熟度金牌，这是苏伊士集团2023年度在全球水务领域颁发的唯一一块金牌。

威立雅天津公司的指标文化与组织扁平化。天津津滨威立雅通过聚焦扁平化管理赋能，全面构建绩效体系；通过聚焦资源集约化效益，全面实行人、财、物资源整合的业务专业化归口管理。在车辆、后勤、维护等工作中，通过集中管理，成本有效降低。其绩效体系设计实现了分层分类的360度全员绩效管理，科学设置考核指标，以关键经营指标为核心、以部门经营业务评价为主体，让每一位员工都能清晰地看到自己的工作如何影响公司整体绩效。

新加坡PUB的组织设计保障。PUB在组织架构上的关键举措是设立首席信息官CIO职位，专责信息科技和数字化转型事务。这一设计的深意在于将数字化提升人效的使命由最高层直接推动，确保数字化转型不是技术部门的独角戏，而是贯穿整个组织的战略行动，为后续的技术替代和流程再造奠定了组织基础。

方向性思考：水务企业人效提升的四个底层逻辑

以上六家领先企业的实践，最终指向了四个具有普适性的底层逻辑。这些不是操作清单，而是值得每一家水务企业深入思考的方向。

思考一：人效提升不是管控出来的，而是激活出来的

最有效的管理是自我管理。苏伊士的SUEZ Way体系和新加坡PUB的AI素养计划都证明，当员工被赋予发现问题、提出改进、验证方案的权力时，他们的工作动力从完成任务升维为创造价值。人力资源部门的核心任务不应是如何管住员工，而是如何让员工管好自己。这意味着要建立自下而上的改进机制，将发现问题、提出改进的能力纳入岗位胜任力模型，让持续改进成为每一位员工的职责。

思考二：人效提升不是减人的游戏，而是价值重新配置的艺术

技术替代的目的不是减人，而是让人做更重要的事。Raytown Water将有限人力从抄表转向管网维护和客户服务，兴蓉环境将财务人员从基础核算转向财务分析和预算管理，东京都水道局将人力资源从应急抢修转向预防性维护和技术管理。减人可能是结果，但不应该是目标。人力资源部门的核心价值不在于守住了多少编制，而在于将有限的人力资源配置到了最能创造价值的领域（图2）。

思考三：人效提升不是一次性项目，而是长期主义的马拉松

东京都水道局用44年完成人员结构优化，新加坡PUB的AI素养计划是持续三年、分层推进的系统工程，Raytown Water面对招工难问题没有选择短期加薪留人而是投资AMI系统从根本上解决问题。人效提升没有捷径，它需要战略耐心、持续投入，以及从管理层到一线员工的共同参与。人力资源部门需要制定以3至5年为周期的人效提升战略，将技术替代、人员转型、组织优化系统规划，建立自然减员与招聘的动态平衡机制和能力建设的长效机制。

思考四：人效提升不是人力资源部门自己的事，而是所有人的事

技术替代需要运营部门推动，指标文化需要一线员工参与，人才结构调整需要业务部门配合，组织变革需要最高层决策。新加坡PUB设立CIO职位由最高层直接推动数字化转型，威立雅通过区域化人才池实现专业经验跨项目流动，苏伊士要求管理者从监督者转变为教练。人力资源部门的核心角色不是单打独斗的执行者，而是组织设计的架构师和跨部门协同的枢纽（图3）。