引言
过去五年，大气治理行业经历了一场漫长的调整。火电新建机组数量大幅下降，钢铁、水泥等非电领域改造推进缓慢，回款周期普遍拉长，全行业从建设高峰转入运营阶段。
龙净环保也未能幸免。2021年营收112.97亿元，2022年升至118.80亿元后连续两年下滑，2024年降至100.19亿元。归母净利润从8.60亿元降至5.09亿元，降幅超过40%。
但2025年，公司营收反弹至118.72亿元，同比增长18.49%；归母净利润11.12亿元，同比增长33.95%。新能源业务收入25.27亿元，同比增长近5倍，占总营收21.3%。
反转的驱动力并非烟气治理市场回暖，而是新股东导入的产业场景。龙净环保借力紫金矿业的矿山用能需求，开辟了绿电、储能、电动矿卡三条新业务线，完成了从大气治理到矿山能源服务的跨界。
以下从四个策略动作拆解这条路径。
经验一：守底盘——在行业低谷期稳住现金流
行业下行时，首要任务是保持现金流健康，而非急于找出路。
2022-2024年，龙净环保烟气治理主业面临双重压力。一是火电新建项目减少，环保装备收入从2021年的约101亿元降至2024年的85.76亿元。二是非电领域客户回款周期拉长，钢铁、水泥等行业自身经营困难，环保工程款账期从过去的6个月延长到12个月以上，应收账款余额持续攀升。
面对这一局面，龙净环保采取了三项措施稳定底盘。
第一，收缩低毛利工程业务。主动放弃部分垫资大、周期长的工程总包项目，转向设备供货和技术改造，降低资金占用。2023-2024年，公司工程类业务收入占比下降，设备销售占比相应提升。这一调整虽然影响了营收规模，但改善了现金流质量。
第二，严控应收账款。对钢铁、水泥等付款能力偏弱的行业客户，提高预付款比例；对新客户实行更严格的信用审核，部分高风险项目要求款到发货。2023-2024年，尽管营收下降，经营现金流仍保持正数，2023年为17.06亿元，2024年为21.77亿元。
第三，守住在手订单。2023年末，公司在手环保工程合同185.10亿元；2025年全年新增环保设备合同102.58亿元，期末在手合同188.90亿元。这些订单多为存量项目的技改和备件更换，回款确定性高于新建工程。其中，电力行业客户占比约62%，非电行业约38%，客户结构相对稳定。
这一策略的结果是：即使利润大幅下滑，龙净环保的现金流没有断。环保主业虽然不增长，但为后续转型提供了稳定的资金缓冲。2023-2024年，公司累计经营现金流净额约38.83亿元，足以覆盖新能源业务建设期的前期投入。
经验二：借场景——用股东需求锚定转型方向
2022年5月，紫金矿业出资17.34亿元，取得龙净环保25.04%的表决权，成为第一大股东。这笔交易并非龙净主动选择，而是原股东阳光集团债务危机下的被动换血。但新股东带来了龙净最需要的资源——产业场景。
紫金矿业是以金、铜、锌等矿产开采为主的跨国矿业巨头，2024年营收超过3000亿元。矿业运营能耗极高，矿山开采、选矿、运输都需要大量电力和燃料。紫金2024年全集团耗电196亿度，按工商业电价估算，仅电费支出就超过90亿元。尤其是一些偏远矿区，电网无法覆盖，只能靠柴油发电机发电，成本是电网电价的2-3倍，碳排放压力巨大。
更重要的是，紫金矿业面临着明确的减排约束。根据集团规划，到2030年可再生能源使用占比需提升至30%以上，这意味着未来需要配套建设约9GW的新能源装机。同时，矿山内的重型矿卡是柴油消耗大户，一台220吨级矿卡每年耗油超过50万升，碳排放量惊人。
紫金矿业运营中的三大用能痛点也随之清晰：一是偏远矿区依赖柴油发电，成本高、碳排放压力大；二是绿电需配套储能才能稳定供应矿山用电；三是重型矿卡油耗巨大，电动化替代需求迫切。这三个痛点，恰好对应龙净环保可以切入的三条业务线：矿山绿电、储能电芯、电动矿卡。
更重要的是，紫金的全球矿山既是试验场，也是第一批客户。龙净不需要去外部市场寻找客户验证产品——紫金就是现成的需求方。这种“场景锁定”大大降低了跨界转型的市场风险。与那些在陌生领域从头开拓的环保企业相比，龙净的起步条件要好得多。
这一策略的核心是：转型方向不是拍脑袋想出来的，而是从股东的实际需求中识别出来的。与其在外部市场上盲目寻找风口，不如先看身边有没有自带场景的合作伙伴。
经验三：验产品——用内部订单低成本完成能力打磨
有了紫金场景，龙净环保按照“先内后外”的节奏，逐步搭建新能源业务体系。
第一层：矿山绿电。
紫金矿山多位于新疆、西藏、黑龙江、刚果（金）、圭亚那等地，大部分区域光照或风力资源丰富。龙净环保直接在矿区内投资建设光伏、风电、储能电站，所发电量自发自用，按工商业电价与紫金结算。这种“矿电联动”模式的优势在于：需求确定、结算可靠、项目收益率稳定。
2024年，公司拉果错一期光伏项目进入大规模安装阶段。西藏麻米措“源网荷储”一体化能源站项目总投资23.91亿元，预计2026年二季度并网。截至2025年末，公司已投运清洁能源装机规模超过1.2GW，在建超过3GW。其中，已投运项目中约80%为紫金体系内项目，在建项目中约70%服务于紫金矿山。据估算，紫金到2030年的绿电需求量约9GW，龙净的绿电业务仍有较大增长空间。
第二层：储能电芯。
绿电的间歇性与矿山连续运转之间的矛盾，必须用储能来解决。龙净环保与亿纬锂能合资建设储能电池工厂，2025年末年产能提升至13GWh，较2024年的8.5GWh显著增长。全年储能业务收入19.27亿元，同比暴增523%，成功实现扭亏为盈。
值得注意的是，2025年，公司储能电芯实现外销约7GWh，占总出货量的较大比例。紫金内部场景验证的产品质量，已经开始被外部客户接受。公司储能产品已进入多家头部储能系统集成商的供应链。
第三层：电动矿卡。
这是技术门槛最高的业务线。外部市场上几乎没有成熟的、专门针对矿山工况的纯电动矿卡产品。紫金有需求，但供应商无法满足。龙净环保从零开始研发。2025年，首台LK220E纯电动矿卡成功下线，交付西藏巨龙铜业，并签订批量采购合同。2026年初，LK350E电动无人驾驶矿卡完成设计定型。与徐工、三一等传统工程机械巨头相比，龙净的矿卡业务更专注于紫金体系内部需求，产品迭代速度更快——从立项到首台成品下线，仅用了约9个月时间。
三层业务共享同一逻辑：先用紫金的内部订单把产品做成熟，再向外部市场输出。绿电业务已承接紫金体系外的新能源电站项目；储能电芯已大规模外销；电动矿卡虽然目前主要服务于紫金，但公司已有计划向其他矿业企业推广。这种“内部验证→外部输出”的节奏，大幅降低了跨界试错成本。
经验四：保主业——用老业务现金流反哺新业务
转型期间，龙净环保没有放弃环保主业。2025年环保业务收入93.45亿元，仍占总营收的78.7%。虽然同比下降3.94%，但降幅已较2024年明显收窄。
环保主业的现金流质量远高于以政府付费为主的市政类环保项目。大气治理设备技术成熟、市场格局稳定，回款周期可控（通常3-6个月），每一个新项目都是在成熟产线上增加收入，不需要大规模资本再投入，利润转化率较高。
2025年经营现金流16.18亿元，虽然同比下降25.67%，但绝对值仍维持在较高水平。这些现金流为新能源业务的持续投入提供了稳定的资金来源。与此同时，2025年投资活动现金流净额为-90.77亿元，远高于经营现金流，缺口主要靠融资填补。但如果没有环保主业的造血能力，公司对外部融资的依赖度会更高，融资成本和财务风险也会更大。
公司2025年资产负债率约70%，较上年有所上升。更重要的是，环保业务在手订单充足——2025年末在手环保设备合同约189亿元，这些订单不需要大规模资本再投入，主要靠运营团队的执行力来兑现，为后续两年的收入和现金流提供了基本保障。
这一策略的要点是：老业务不增长不等于没有价值。只要现金流健康，它就是新业务的“资本金”。转型不是切换，而是叠加。龙净环保没有因为转型而放弃老本行，而是用老本行的现金流养活新业务，形成了“存量养增量”的可持续结构。
风险与局限
第一，对紫金场景的依赖度。新能源业务的起步订单几乎全部来自紫金。储能电芯已实现较大比例外销，但绿电业务中紫金体系内项目占比仍超过70%，电动矿卡业务首批订单全部来自紫金。如果紫金矿山开发进度放缓，或外部订单跟进不及预期，新业务增速可能受到影响。
第二，资本开支压力。绿电项目投资大、回收周期长。2025年投资活动现金流净额-90.77亿元，远高于经营现金流净额16.18亿元，缺口主要依靠银行贷款和股权融资填补。公司长期借款从2024年的约30亿元增至2025年的约80亿元，财务费用同比大幅上升。
第三，新能源赛道竞争。储能电芯行业已进入产能过剩阶段，价格持续承压。据行业数据，2025年储能电芯均价较2022年高点下降约40%。电动矿卡赛道有徐工、三一等传统工程机械巨头布局，龙净作为新进入者，竞争优势尚需时间验证。
第四，传统业务周期压力。钢铁、水泥等非电行业环保需求仍在底部。2025年环保业务收入同比下降约4%，其中非电领域降幅更大。如果非电行业景气度持续低迷，环保主业的现金贡献可能进一步减弱。2025年经营现金流同比下降约26%，部分原因正是非电领域回款放缓。
写在最后
龙净环保的转型路径可以概括为四个策略动作。
- 守底盘：行业下行期不盲目扩张，收缩低毛利工程业务，严控应收账款，守住百亿级在手订单，稳住环保主业的现金流。
- 借场景：识别新股东紫金矿业的三大用能痛点——柴油发电成本高、绿电需要储能配套、矿卡油耗巨大，将转型方向锚定在矿山能源服务领域。
- 验产品：用紫金内部订单低成本完成绿电、储能、矿卡的产品验证。三条业务线层层递进：绿电先行，储能配套，矿卡攻坚。每一条线都在内部跑通后再向外输出。
- 保主业：不放弃环保底盘，用老业务的现金流反哺新业务。老业务不增长但造血，新业务高增长但耗血，两者形成时间上的互补。
四个动作递进衔接，缺一不可。没有守住底盘，后面的投入就没有资金保障；没有借到场景，转型方向是盲目的；没有内部验证，跨界失败率会高得多；没有保住主业，新业务的培育期可能中途断供。
对正面临主业天花板、正在寻找出路的环保企业而言，龙净环保提供了一个可参照的范式：转型不一定需要完全脱离原有能力圈，更不一定需要从零开始开拓陌生市场。先看看身边有没有自带场景的合作伙伴，把那个场景里的需求做透，可能比在红海中搏杀更有效。
