引言：从国内红海走向全球蓝海
中国水务行业正站在一个关键转折点上。
过去二十年，伴随城镇化与环保政策的快速推进，国内水务市场经历了从起步到爆发、从粗放到精细的跨越式发展。市政污水处理率已突破98%，供水普及率接近饱和，大规模新建需求的时代基本落幕。与此同时，地方财政压力加大、PPP项目收缩、回款周期拉长，行业整体进入存量竞争阶段。
在此背景下，出海不再是一个可选项，而是头部企业战略布局的必答题。
然而，现实与预期之间存在巨大落差。据商务部数据，2024年中国在水利、环境和公共设施管理领域的对外直接投资存量仅占中国对外直接投资总存量的0.11%。即便加上与水处理相关的设备、工程服务等，两项合计占比也不足2.2%。在全球水务市场每年超万亿元的投资需求面前，中国水务企业的海外足迹还非常有限。
但这恰恰意味着巨大的增长空间。本文基于对中国水务行业出海实践的系统研究，从市场选择、进入策略、模式设计到组织建设，勾勒出一套可落地、可迭代的海外业务发展框架。
为什么出海：三大驱动力
中国水务企业走向海外的底层逻辑，由三个相互叠加的驱动力构成。
全球水务投资需求是国内市场的数倍
根据G20发布的《Global Infrastructure Outlook》数据，全球水务基础设施投资需求持续攀升。每年约有1.8万亿元的投资需求集中在与水处理相关的五大领域：海水淡化及设备、市政与工业污水处理提标改造、替代水源开发、水质与污泥管理、以及能源转型相关的水处理需求。这一规模约为国内水务市场年投资额的6倍。
从区域结构看，不同市场的需求各有侧重。水资源匮乏的中东地区对海水淡化和再生水的需求最为迫切；监管严格的欧美市场对PFAS处理、数字水务等高附加值服务付费意愿强；而非洲、东南亚等区域则面临供水管网和污水处理设施从无到有的建设缺口。这种区域需求差异，为中国企业提供了多层次的市场切入机会。
国内积累的技术、运营能力与成本优势具备输出条件
经过数十年高强度建设与运营，中国水务企业在多个维度形成了可输出的能力资产。
在技术层面，膜材料研发、智能水表、管网漏损控制、智慧水务平台等已实现自主化突破，部分产品性能接近或达到国际水平。以膜技术为例，国产膜材料的脱盐率和通量等关键指标已与国际主流产品比肩，而成本显著低于进口产品。智能水表领域，国内企业已掌握NB-IoT、超声波计量等核心技术，产品远销多个国家和地区。
在运营层面，国内水务企业积累了应对复杂水质、高密度人口、极端天气等条件的丰富经验。从长江流域的低温低浊水处理到华北地区的再生水回用，从南方雨季的合流制溢流控制到西北干旱区的污水资源化，这些在巨大地理跨度和工况差异中锤炼出的运营能力，在一带一路沿线国家具有高度适配性。
在成本层面，中国水务企业拥有显著的成本竞争优势。据国际水协会数据，中国居民水费水平远低于全球主要城市——以每100立方米水费计，中国主要城市的水费仅为欧美城市的五分之一到十分之一（图1）。这种低水费环境倒逼国内水务企业持续优化运营成本，形成了涵盖能耗管控、药剂投加优化、设备国产化替代、人工效能提升在内的精细化成本管理体系。这一能力在海外竞标中构成重要的价格优势。
先行企业已证明海外市场的可行性
一批中国水务龙头企业和工程企业在海外市场取得了实质性突破，为行业提供了可参照的路径。
从整体规模看，2024年，19家水务上市企业实现了约25亿元的海外市场收入（图2），主要分布在亚太、中东北非等区域（图3）。这些企业多以直销或海外子公司模式开展业务，产品服务集中于解决方案、设备、药剂、膜等领域（图4）。虽然整体规模尚小，但增速可观，表明能力输出的通道正在逐步打通。
从工程总承包层面看，中国电建已成为全球最大的海水淡化施工企业之一。2025年，中国电建EPC总承包的阿联酋阿布扎比塔维勒海水淡化项目整体投入商业运行，该项目日产水量90万吨，全年可产水3.24亿吨，是全球最大、最先进的反渗透式海水淡化项目。同年7月，中国电建成功中标伊拉克巴士拉40亿美元海水淡化项目，设计日处理能力预计达到100万立方米，这是伊拉克首个大型海水淡化设施。2025年10月，中国电建承建的沙特贾富拉海水淡化项目实现首次产水，设计日产水规模8万立方米。此外，2026年初，科威特批准将价值约33亿美元的北卡布德污水处理厂项目授予中国建筑集团。
从运营服务层面看，2026年初，联合水务作为牵头方中标沙特国家水务公司市政污水处理长期运维合同，涵盖4省8市9座污水处理厂，总规模33.78万立方米/日，合作期15年，总投资约3.78亿元人民币。这是中国民营水务企业在中东大型水务运营项目中的标志性突破。
从设备出口与产品出海层面看，北控水务的出海战略经历了从资本出海到技术与产品出海的多个阶段：2008至2016年北控水务主要通过收购海外资产进行国际化布局，聚焦于发达国家；2019年以后，开始在一带一路沿线国家输出EPC模式和技术服务，逐步取代了一部分苏伊士、威立雅的传统市场。目前，北控水务以马来西亚、新加坡为中心辐射亚太，同时在欧美、非洲及中东地区持续布局。
这些案例表明，中国水务企业出海已从零星尝试走向系统布局，从设备出口走向技术加运营的综合输出。
出海去哪里：区域选择与优先次序
海外市场广阔，但企业资源有限。系统性的区域选择策略，是降低试错成本、提高成功概率的第一步。
区域选择的三层漏斗
我们将区域筛选逻辑设计为三层漏斗：
第一层，聚焦一带一路沿线国家。这些国家与中国政治关系稳定、基础设施合作基础扎实，且普遍面临水务设施老化或不足的问题。
第二层，优先选择水务市场吸引力高且已有中国企业工程布局的国家。根据对市场容量、增长潜力、支付能力、竞争格局等维度的综合评估，印度尼西亚、阿联酋、印度、越南、沙特阿拉伯位列吸引力前五。其中，阿联酋和沙特阿拉伯已有较多中国水务项目落地，可作为初期重点深耕市场。
第三层，在吸引力排名6至10位的国家中，巴西、墨西哥、德国、柬埔寨等具备一定潜力，可作为中期拓展目标。吸引力排名11至15位的尼日利亚、泰国等，则建议择机进入。
怎么做：分阶段构建出海组合模式
海外业务拓展不能一蹴而就。我们建议企业按照轻资产切入、重资产突破、生态联盟三个阶段递进，每个阶段设定清晰的目标、能力建设重点和风控底线。
第一阶段：轻资产切入
此阶段的核心目标是实现从0到1的突破，建立海外基础能力，同时将风险控制在最低水平。
业务模式上，优先选择两种方式：一是技术输出，将国内成熟的管网漏损控制、节能降耗、智慧水务管理等技术封装为标准化服务包，为海外存量水厂提供技改服务；二是委托运营，承接中国工程承包商海外项目的运营维护分包，借助总包方的项目获取能力和风险管控体系，快速积累国际项目经验。
关键成功要素包括：与工程承包商建立稳定的协同机制；配备具备跨文化沟通能力的海外技术团队；只承接主权担保项目，付款条件写入主合同。
第二阶段：重资产突破
在完成能力验证和品牌积累后，企业可以逐步向投建营一体化模式升级。
业务模式上，可尝试自主投标中小型BOT或BOO项目，联合多边金融机构或当地财团获取项目特许经营权。同时探索与本地企业成立合资公司，获取水务运营牌照和本地化资源。在融资层面，积极对接国际金融公司、亚洲基础设施投资银行等机构，建立绿色水务融资通道。
此阶段的关键能力建设包括：项目融资能力，能够设计合理的资本结构和风险分担机制；EPC加O全链条集成能力，实现设计、建造、运营的成本最优化；资产定价能力，建立东道国水价与汇率的联动预测模型。
第三阶段：生态联盟
远期目标是实现从项目执行者到生态构建者的跃升，形成轻资产可持续收益模式。
业务模式上，可探索三种路径：一是资本运作，联合产业资本收购区域性水务公司，快速获取存量资产和运营网络；二是技术授权，向本地运营商输出智慧水务管理系统，按节水收益或服务效果分成；三是数据变现，通过部署的智能水表和传感器网络，提供漏损预警、能效优化等数据分析服务。
此阶段的核心能力是生态整合与资产证券化。企业应具备搭建技术加资本加本地伙伴资源池的能力，同时建立数据壁垒——例如海水淡化膜污染预测AI模型、管网漏损定位算法等核心专利。
谁来做：组织与人才建设的渐进式路径
海外业务的成功，最终取决于组织和人才的支撑能力。我们建议按照业务发展阶段，动态调整组织架构和人才策略。
组织架构：从总部管控到平台赋能
在出海初期，采取总部强管控模式。海外业务作为总部直属部门，所有项目决策、资源配置、风险审批均由总部集中管理。这种模式的优点是控制力强、决策统一，适合业务体量小、经验积累不足的阶段。
进入中期，逐步向国别子公司放权。在重点国家设立独立法人实体，授予其市场拓展、本地采购、运营管理等权限，总部保留投资审批、品牌管控和重大风险决策权。这一架构能够提升对本地市场的响应速度，同时培养区域管理团队。
远期，升级为平台化赋能模式。总部从管控者转变为赋能者，提供技术研发、融资通道、品牌输出、数据中台等共享服务，各区域子公司作为利润中心自主经营。这种架构能够最大化释放一线活力，同时通过平台能力实现生态协同（图5）。
人才建设：内部选拔与属地化并重
海外人才供给是最大的瓶颈。建议采取双轨制策略。
一方面，从国内现有团队中选拔具备技术功底、管理潜力和语言能力的骨干，作为海外业务的种子人才。初期重点培养能够承接EPC加O项目的项目经理和运营负责人，这些人员需要具备跨文化沟通能力和现场问题解决能力。
另一方面，在进入重点市场后，大力推进属地化招聘。本地员工熟悉当地法律、文化、商业习惯，能够显著降低合规风险和交易成本。目标是在重点区域实现70%以上的本地化运营团队比例，同时建立属地供应链，实现药剂、备件的本地采购。
北控水务的经验值得借鉴。从2017年开始，北控水务将员工送到发达国家培训，同时将国外人员引入中国培训，并在海外建立本地化人才库，实现了让本地人干本地事。
对于关键岗位，如国别总经理、大区负责人，建议采用派驻与本地结合的方式，既保证总部战略的有效传导，又充分利用本地资源。
战略定位与核心原则
综合上述分析，中国水务企业出海不应追求一刀切的战略定位，而应根据自身资源禀赋和发展阶段，在以下三条核心原则的指导下，找到适合自己的路径。
原则一：借船优于独闯，优先进入已有中资工程布局的市场。海外水务市场的政商环境、法律体系、技术标准与国内差异巨大。对于绝大多数缺乏国际经验的企业而言，依托现有中资工程项目网络进入目标市场，是降低试错成本、规避初期风险的最有效方式。借船出海不是示弱，而是最高效的生存策略。
原则二：支付安全重于利润，优先选择有主权担保或多边金融机构背书的项目。海外水务项目最大的风险不是技术或运营，而是支付风险。只有在主权担保、国际金融机构（如世界银行、亚投行、伊斯兰开发银行）参与或政府特许经营权明确的前提下，才能有效保障项目现金流。付款条款必须写入合同，避免口头承诺。
原则三：聚焦能力边界，优先以技术输出和运营服务获取高附加值收益。海外市场环境复杂，试图包揽设计、建设、运营、设备全链条既不现实也不经济。企业应聚焦自身最擅长的环节——无论是膜技术、智慧水务平台、管网漏损控制，还是水厂运维管理——以轻资产方式输出能力，逐步积累品牌和信任，再考虑向重资产延伸。
这三条原则并非放之四海而皆准的教条，而是基于大量中国企业出海实践的正反两方面经验提炼而成。每家企业在具体执行时，仍需结合自身技术优势、资金实力和风险偏好，制定差异化的国别策略和项目筛选标准。
结语：从走出去到扎下根
中国水务企业出海，正从零星试水走向系统布局。全球每年万亿级的水务投资需求、国内积累的丰富运营经验、以及一带一路倡议提供的战略通道，共同构成了历史性的窗口期。
但窗口不会永远敞开。国际水务巨头苏伊士、威立雅等已深耕全球市场数十年，在品牌、渠道、标准等方面建立了深厚壁垒。中国企业若不能在接下来的三到五年内完成能力建设和市场卡位，将面临更加激烈的竞争。
成功的出海，不是把国内的做法简单复制到国外，而是在保持技术和管理内核的同时，深度适配当地的水质标准、政策环境、商业习惯和文化特征。它需要耐心，需要定力，更需要系统的方法论。
从借船出海到属地扎根，从项目执行到生态构建，这是一条需要十年甚至更长时间的路。但方向已经清晰，先行者已经出发。出海不是百米冲刺，而是考验耐力的马拉松。对于有志于在全球舞台上证明自己的中国水务企业来说，现在正是最好的时机。
