价值为先的水务项目激励

人才发展, 水务行业, 领导力、变革和组织

价值为先的水务项目激励

2018-10-20

导读

中国水务企业正面临项目规模越来越大、管理越来越难、综合型项目管理人才普遍稀缺的多重挑战，过去以规模为导向的投、技、建、运分段激励模式已经越来越不适应未来水务项目管理的趋势。领先水务企业必须迅速行动，从分段激励模式逐步向利润共同体、全周期激励模式转变，四步构建价值为先的激励策略，引导项目成员树立主人翁意识，站在项目整体利益最大化的角度，有效筛选高溢价高质量项目，稳妥推进项目建设按质按量按期完成，同时加速落实项目边界条件、开始商业化运营，并与客户建立良好互动关系，才能继续保持其在国内市场的领先地位，实现公司的可持续发展。

本报告首先分析了中国水务企业项目激励普遍面临的五大问题，从激励方式与激励导向两个维度出发，总结提出了分段激励、利润共同体、全周期激励、事业合伙人四种激励模式，并重点介绍了建立健全价值为先激励策略的四个步骤：打好激励的能力基础、明确激励的目标原则、设计激励的具体方案、实施和动员。

水务项目激励普遍面临的五大问题

我们的调查显示，国内水务项目激励普遍存在以下五大问题：

价值导向不明确。传统水务项目（单一污水、供水项目）投资激励大多以吨水为基础，确保满足投资红线（如IRR）后，投资人员往往追求规模而忽视项目质量的要求（某调研企业80%的项目都是踩着投资红线或以下）；工程激励则往往以超额工程利润为基础，工程人员为确保工程利润，经常性保守做高造价，导致项目丢单的风险增大。追求规模与追求利润往往难以两全其美，由于价值导向不明确，投资人员与工程人员内耗增加，沟通成本持续上升。

激励政策不协同。业务或职能部门墙的问题时有发生，投、技、建、运人员的激励政策经常是主管部门分别出台与管理，缺乏公司层面的通盘考虑与统筹管理，加上沟通不力，导致部门之间、上下之间不理解、不支持、不赞同的现象普遍，不必要增加内部不协调的声音。

内部分配不统一。调研发现，由于缺乏项目内部分配的明确要求，即使同一公司，不同项目在分配主体、分配对象、分配标准、发放时间等方面存在较大差异，一些项目，行政领导成为分配主体，最了解项目实际运作的项目经理在奖金分配上话语权却很少。

风险收益不匹配。大多数水务企业仍难以突破国有企业背景下追求内部公平为先的倾向，投资人员的薪酬构成往往以固定薪酬为主（例如，某水务企业投资、工程一般员工固浮比均为9：1，总监级以上人员为8：2），投资奖金兑现也没有与投资任务完成率等指标挂钩，没有体现业务岗位高风险高收益的特点；而由于缺乏惩罚机制或执行不力，一些公司内部红线意识淡薄，尤其体现在一些工程项目上。

激励方式较单一。项目奖励方式仍以现金奖励为主，对于股票期权、限制性股票、虚拟分工、员工持股计划等长期激励工具使用较少，而在非物质激励上，员工参与激励较少。据统计，目前共有8家环保水务上市企业使用了以股票期权为主的长期激励工具，其中7家为民营企业背景，北控水务为香港主板上市的红筹股（见图1）。

水务项目激励的四种模式

从激励方式与激励导向两个维度出发，可以将水务项目的激励模式分为分段激励、利润共同体、全周期激励、事业合伙人四种类型。调研发现，传统水务项目往往采用分段激励模式，海绵城市、流域治理等新兴水务项目则往往采用规模导向的全周期激励模式。

分段激励：当前传统水务项目普遍采用的模式。分段激励模式下，投、技、建、运人员激励往往与其在项目中的角色与工作任务挂钩，项目最终给公司创造的实际价值因为计算周期较长，对项目人员激励的影响较小。例如，投资人员激励以吨水为主要计算依据（见图2）；工程或运营人员则以完成超额工程或运营利润为主要计算依据。分段激励的优点是计算简单、激励及时、效果明显，但增加了项目质量风险，投、技、建、运扯皮推诿现象也时有发生，内耗较大。

利润共同体：以项目的利润规划值作为主要计算依据，根据投、技、建、运各部门在项目价值链中的利润贡献进行分类分段奖金分配，引导各部门协力做大利润规划值，形成利益共同体。利润共同体模式实现了从投资测算-利润规划-利润实现的管理闭环，对各部门也形成了以利润贡献为基础的差异化激励与约束，但同时存在上下利益博弈、内部配比失衡、短期利益导向等风险。

全周期激励：将投、技、建、运绑定在一起，提取项目投资总额或项目利润规划值的一定比例作为总奖金包，按照各环节价值贡献、结合项目执行情况，分节点提取与发放。全周期激励的优点是追求投、技、建、运业务的协调发展，引导项目团队将有限的资源与人才聚焦到质量好、利润高的项目，但问题是对项目经理的综合能力要求较高，需要项目经理成为投、技、建、运领域的多面手，同时也需要总部建立健全相关制度、流程、标准等，否则容易带来监管不利、项目失控的风险。

事业合伙人：以利润为导向，按利润贡献对整个团队进行奖励，同时在责权利对等的前体下，要求项目核心人员通过公司持股、股票期权、项目跟投等中长期激励方式与公司实现利润共享、风险共担。碧桂园、万科等地产企业在部分项目采用了事业合伙人模式，水务企业则较少应用这种模式，主要原因是传统水务项目盈利能力一般，项目团队跟投意愿较低，而大型生态项目投资金额巨大，股权结构复杂，跟投难度较大。

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