如何“领跑”中国生态环保市场:标杆研究的十大发现

导读

“他山之石,可以攻玉”,为帮助企业打造千亿级环保旗舰,基于辰于聚焦生态环保行业数年的专业服务经验,我们对国内外领先的十余家生态环保企业的战略转型、业务发展、组织变革、运营提升、人才激励、数字化等问题进行了深度对标研究,从中总结发现了十大共性成功因素,以便为相关企业带来启迪:

  • 突出的主业地位
  • 协同的多元业务
  • 全价值链的布局
  • 主动的并购整合
  • 专业的资本运作
  • 精细的运营管理
  • 开放的技术创新
  • 适配的组织优化
  • 系统的人才建设
  • 聚焦价值的数智赋能

如何领跑中国生态环保市场:标杆研究的十大发现

跻身全球巨头之列,实现千亿级规模,是众多中国生态环保企业的伟大梦想。不过放眼全球,成就千亿级环保旗舰需“天时地利人和”。所谓“天时”,是指生态环保企业所处的宏观环境,包括完善的政策法规体系,畅通的融资渠道以及相对成熟的技术应用;所谓“地利”,是指生态环保行业自身的发展状况,包括足够大的市场规模、健康的竞争环境以及趋于成熟的行业周期;所谓“人和”,是指生态环保企业的“软、硬实力”,包括清晰的战略目标、高效的组织分工、可持续发展的动力机制以及相应资质、牌照、银行授信等。纵观威立雅160年发展史,正是在“天时地利人和”背景下,先取得法国市场领先地位并积累技术与运营经验,接着紧抓全球化发展机遇,通过横向、纵向并购做大规模,最后深耕水务、固废及能源领域追求整体价值最优,成就了其全球生态环保行业第一的市场地位。

中国生态环保企业目前尚不完全具备“天时、地利”的外部条件:与欧美等成熟市场相比,中国生态环保行业的政策法规仍待完善、部分细分行业的市场化程度仍然较低,中国生态环保行业的市场规模也还不够大,尽管部分细分市场相继进入市场成熟期,但还有很多细分行业正处于快速发展阶段;“人和”方面,中国生态环保企业也与全球环保巨头存在明显差距:例如,威立雅很早就建立了内部技术平台,将各类标准、标杆和最佳实践整合在一起,世界各地的经理人和卓越中心可分享和浏览全部资料,而国内大多数企业的经验共享交流与知识管理建设刚刚起步。

令人振奋的是,我们也看到这些外部条件正在改变:随着相关政策和行业标准体系日臻完善,生态环保行业盈利模式日趋成熟,一些细分市场正从快速成长期走向成熟期;在资本的催化下,国内领先企业的综合能力也在持续增强,企业规模不断扩大。此外,由于国内房地产市场以及一些城市基础设施建设受冷,大量手握巨资的建筑类央企以及房地产企业正寻求新的增长点,生态环保行业成为他们志在必得的下一站。我们相信,中国生态环保行业“好戏还在后头”,谁能“笑到最后”仍未可知。

“他山之石,可以攻玉”,为帮助企业打造千亿级环保旗舰,基于辰于聚焦生态环保行业数年的专业服务经验,我们对国内外领先的十余家生态环保企业进行了深度对标研究,从中总结发现了十大共性成功因素,以便为相关企业带来启迪。

发现一:突出的主业地位

生态环保行业足够大、细分市场足够多、彼此之间差异大,且边界越来越模糊,领先经验表明,要想获得可持续健康发展,必须保持一定的定力,突出主业。盲目、过度多元化发展将可能给企业带来致命性伤害。

威立雅在经历过一系列无序扩张后,从2011年开始剥离建筑、媒体、交通等业务,建立了以水务、固废、能源为核心主业的“新威立雅”,尽管收入从2011年的362亿欧元下降至2013年的226亿欧元,并相继退出12个国家的市场,但公司盈利情况得到明显好转,法国以外的收入比例也在2016年以后重新回到70%以上的水平。

WM无疑是当今全球固废领域当之无愧的龙头企业,然而追溯其50多年的发展历程并非总是一路坦途,经历过1970-1990年间的扩张过快、战略不当、过度多元等不利影响之后,公司在1999年被UW并购。不过值得称赞的是,合并后的WM并没有一蹶不振,而是通过三大举措,聚焦核心主业,引领公司一路走高至目前近400亿美元市值:

一是以价值为导向收购核心业务:与之前的过度多元化不同,新的WM在原有垃圾收集转运的基础上,沿着产业链的上下游收购大体量的核心业务,继续提升公司在美国市场固废收集、转运以及回收等核心业务的领先地位。

二是以价值为导向剥离不良资产:市场增长放缓的大背景下,WM先后于2006年和2014年分两次进行了较大规模的不良资产剥离。例如,随着垃圾焚烧发电上网电价的持续下跌,Wheelabrator自2010年起营业收入持续走低,加上Wheelabrator原来签订的数十个高于当前上网电价的长期合同到期,需要按现行电价重新续签,公司认为Wheelabrator已无法为公司提供稳定的收益,故而在2014年宣布剥离Wheelabrator全部业务。

三是以价值为导向收缩海外市场:WM1975年开始积极寻求国际扩张,通过与当地企业成立合资公司的方式,先后在沙特阿拉伯、阿根廷、委内瑞拉、澳大利亚、中国香港等地区开展固废业务。然而随着竞争加大,北美外业务营业利润逐步下滑,WM仅用2年时间便完成了海外业务的剥离,之后营业利润明显增长。

目前,WM的收入规模在1200亿元左右,其垃圾收集业务收入来源主要分四大类,分别为商业用户(40%)、居民用户(27%)、工业用户(28%)、其它用户(5%)(见图1)。

作为国内最大的生态环保企业,谈到光大环境,大家首先想到的是其在垃圾焚烧领域的绝对领先地位。在垃圾焚烧企业全国10强中,光大环境2020年的产能达到12.49万吨/日,远超第二名绿色动力的5.18万吨/日,共有147个垃圾发电项目分布在全国各地。

北控水务则在水务市场占据了绝对领先地位,服务领域遍布全国31个省市自治区(含中国香港、台湾地区),截至2020年底,拥有水厂及乡镇污水处理设施共计1334座,城镇污水处理产能3035万吨/日,远超第二名的1388万吨/日,城镇供水2035万吨,也大幅超过第二名的1417万吨/日。

盈峰环境2015年进入环保产业,经历过一系列小型并购但毫无起色的弯路之后,2018年开始聚焦环卫行业,当年以152.5亿元全资收购中联环境,正式进入环卫装备及环卫运营一体化服务领域。收购完成后,环卫装备及环卫服务业务的占比超过80%,成为公司的核心主业,到2020年收入规模就达到了143亿,几乎是2017年49亿的3倍(见图2)。

这些经验表明,生态环保行业细分赛道众多,在某一细分赛道做到绝对领先,就有可能成为全行业的领跑者。而选准赛道则是前提。

发现二:协同的多元业务

突出主业的同时,这些领先企业也特别注意多业态的协同,他们大多涉足水、固、资源/能源等多个板块,致力于为客户提供全方位、一揽子解决方案。成为一流的环境综合服务商是他们的一致愿景。

威立雅设计并实施了水、固、能源领域的综合解决方案,支持城镇和工业企业的可持续发展。通过三大互补的业务领域,威立雅帮助获得资源、保护资源并补充资源。2020年,威立雅为近1亿居民提供饮用水,为6200万居民提供废水处理服务,生产能源近4300万兆瓦时,回收再利用废弃物4700万吨。2020年260.1亿欧元的收入中,水、固废、能源分别占42%、37%、21%。

光大环境在获得当地某一细分市场的领先地位后,进一步深耕客户,逐步扩展水务、新能源等业态(见图3),最终目标是打造成为一站式环境综合治理服务商,形成环保能源、绿色环保、环保水务、生态资源、环境规划、绿色科创、光大照明、装备制造八大业务板块,深挖协同效应。

具体来看,各业务板块的协同作用主要表现在项目获取、市场拓展、品牌塑造和资源支持等方面。例如在项目获取上,凭借在已有项目所在地方政府累积的资源,可以帮助其他板块在当地落地新的环保项目,且多板块联合增加了大型环保类PPP项目的中标率;在市场拓展上,光大环境通过扩充业态,将单一项目向多元化项目延伸,从传统的固废项目向多元化的产业园项目发展;在品牌塑造上,光大集团、光大环境、光大水务、光大绿色环保等“光大系”品牌,通过光大集团的集中管理与规划稳步拓展,规模效益逐步显现;在资源支持上,绿色科创板块为所有业务板块提供技术支持,以科技引领推动企业发展;装备制造板块则提供设备支持,实现核心设备自主供应,提高其他业务板块装备优势及经济效益。

发现三:全价值链的布局

随着近几年环保PPP项目兴起,大多数头部生态环保企业打造了“融-投-技-建-运”横向一体化平台,致力于攫取项目各环节的全部价值。而在纵向价值链选择上,打造“收集、转运、回收、处置”一体化服务模式的趋势也越来越明显。

光大环境构建了科技研发、装备制造、项目投资、工程建设、运营服务全价值链模式。

科技研发方面,光大环境拥有两院三所一中心,包括光大环保技术研究院、光大生态环境设计院、环保能源研究所、环保水务研究所、绿色环保研究所、光大分析检测中心,定位为行业标准引领者、创新驱动新引擎、以科技引领,创新发展为理念,打造核心竞争力,开发了具有完全自主知识产权的垃圾发电整体技术体系。

装备制造方面,光大环境从2006年开始就成立了研发团队自主研发核心设备,并在2010年首批自主研发的400t/d焚烧炉在江阴项目成功运用,2011年成立子公司光大环保技术装备(常州)有限公司作为光大智造、高端装备开发制造供货商,2012年开始投产,2014年实现了实现焚烧炉、烟气处理机、渗滤液三大主设备全面外销,相比同类垃圾发电竞争对手在成本节约方面优势突出。2017年装备制造板块也划分为独立的一个板块。从2014年以来,设备外销的合同金额从1.41亿元增长到2017年8.16亿元,年复合增长率达到80%。

项目投资方面,光大环境总部战略发展部牵头组织,资源多,站位高,与多个地方政府签署一系列战略合作框架协议,如苏州市,广安市等,并基于自身资源,在环保项目成为地方政府融资出口以及融资机构投资入口,充分对接资本。

工程建设方面,各项目承担建设的具体任务和责任,光大环境通过制定相关制度和调整相关管理架构,强化工程建设风险管控,持续推动环境、安全、健康及社会责任管理体系及风险管理体系在全系统内的实施。

运营管理方面,总部环境管理部牵头负责,深入开展了运营标准体系建设,打造领先项目运营能力,提高运营收入。在国内率先与环保部门实现实时在线联网,率先推行烟气排放指标执行欧盟2010标准。2013年,光大环境与苏伊士环境签订合作框架协议,在环境管理和环境相关的规划及运营管理等方面的合作,致力提高环保项目的技术及管理水平。通过打造“收集-转运-回收-处置”的一体化运营服务模式,光大环境能够为客户提供一揽子解决方案,包括固废管理前端设计,城市清扫,固废的收集与转运,固废分类与处置,固废循环利用等。

发现四:主动的并购整合

外延式并购几乎是所有企业做大做强的必由之路,尤其是那些发展相对成熟的细分赛道,新增市场相对较少,企业要想扩张规模、提高市场占有率,并购是做大的唯一选择。制定清晰的并购策略、明确标准、找准时机、重视并购后100天整合则是这些企业并购成功的几大关键。

美国WM的50年发展几乎就是一个并购史,可分为四个阶段(见图4):1968~1984年全面铺开阶段,通过收购全美各地的小型垃圾收运公司提升市场地位,其中1972 年就进行了133 次收购,1984年收购北美废物管理公司SCA之后,成为全美第一大垃圾运转商;1988~1990年三轮驱动阶段,确立了垃圾收集转运、焚烧、回收利用“三轮驱动”的发展方式,通过并购垃圾焚烧能源公司Wheelabrator和纸类回收运营商Stone Container等手段实现;1993~1997年多元发展阶段,WM意图通过大举并购开拓多元化市场,通过收购先后进入危废、石棉移除、金属腐蚀处理、草坪养护等市场,股价从1993年初的8.87美元上涨至1997年初的18.86 美元,涨幅达112%(不过事后证明这个阶段的过度多元化并购是失败的);1999年以后WM开始专注在核心业务+专业化新生业务的并购,其中核心业务收购了BFI(全美第二大固废公司)在加拿大的全部业务和全美最大固废第三方服务网络运营商Oak Leaf Global Holdings,这些并购不仅巩固了WM传统市场的领先地 U7Y位,也完善了固废处理全产业链布局。

美国WM50年的发展史
环保旗舰

威立雅在跨行业、跨区域拓展的过程中,尤其擅长以并购手段快速切入。例如1980年并购CGE全面进入公共服务领域,加强交通运输及固废市场的渗透;并购Dalkia则增强了威立雅在能源及供热领域的竞争力;1999年以85亿美元合并U.S. Filter Corporation提升在美国市场份额;2002年Veolia Environnment重组并关注核心环境服务领域(水务、固废、能源服务及公共运输);2016年以3.5亿美元收购美国企业Kurion,完善核能领域服务布局;2020年威立雅成功收购苏伊士环境,更是巩固了其在环保领域的全球地位,据估算并购后总收入将超过2700亿人民币。这次收购,威立雅充分利用了苏伊士环境自身的缺陷、自己的资金优势以及政府的支持态度:事实上,苏伊士环境的命运并没有掌握在自己手中,而是在大股东Engie手中,此次收购迎合了其大股东的意愿,再加上法国政府认为大股东Engie出售股权,最好的选择就是由威立雅接手而不是其他企业,收购得以顺利实施。

苏伊士环境1996年决定全面进军固废领域,通过并购方式短短四年就跃居欧洲市场第二。这期间,先后收购了瑞典的Miljöservice、WM Sveige、Allren AB、Röngards,德国的 OTTO、Belland Vision,捷克的 Dekonta,丹麦的 Renoflex,英国的Easco Ltd.、Swansea,北爱尔兰的 Wilson Waste Management,北美公司BFI在德国、西班牙、芬兰、荷兰、英国的业务,Waste Management Internationals法国及西班牙业务,以及法国Boone Comenor、Méta Bio Energies waste recycling centre等,迅速完成了欧洲市场的全面布局和扩张。2000年苏伊士环境的固废收入50亿欧元,仅次于威立雅的53亿欧元。

更为关键的是并购成功实施的经验。苏伊士环境成功经验之一是对并购时机的准确把握,收购AGBAR时找准金融危机节省资金30%以上,收购WMI时正是WM爆出震惊全美的虚增利润丑闻,收购节约了9%的资金;经验之二是重视并购后整合,苏伊士环境并购后的固废企业全部纳入SITA进行统一管理,导入统一的、先进的安全规范、环保标准,以及业务与管理流程。为了简化多品牌架构、满足客户新需求、加速业务转型,苏伊士环境2015年将得利满、升达等旗下40余个品牌合并为“苏伊士环境”一个品牌,提高集团整体表现及效率,加强凝聚力,促进公司发展。

从近几年国内生态环保领域并购趋势来看,不论是数量——十二五期间平均并购数量不足50起/年,十三五期间平均90起/年,还是金额——十二五期间平均不足100亿/年,十三五期间超过400亿/年,都大幅提升,并购活动越来越频繁,平均金额也水涨船高。就如何开展相关工作,请参阅辰于早前发布的文章《谋定而动,志在未来:打造千亿级环保旗舰的并购成功之道》。

发现五:专业的资本运作

不得不提,强大的融资和资本运作能力为光大环境的发展提供了有力支持。针对项目多、资金大、周期长等特点,光大环境通过多种渠道,项目平均融资成本远低于行业平均水平,主要依靠三大举措:

一是构建多元化、多层次的筹融资体系。通过优异业绩吸引战略投资者,并综合运用多元化债务融资工具,拓宽资本补充渠道。通过将水务、固废分拆上市,光大环境目前拥有光大绿色环保及光大水务两家上市平台。

二是厉行资本节约,提高内源融资效率。公司着力提升各业务板块发展质量,优化资产负债结构,增强内生增长动力,同时积极发展资本节约型业务,合理分红派息,科学规划资本与负债水平,实现科学发展。光大环境深知,和民营企业着重做EPC模式不同,光大环境的环保项目多采用BOT模式,属于重资产模式,加上环保类项目投资回收期较长,需要雄厚的资金链。

三是强化资本回报,提高资本运营水平。主要表现在重视资本运营绩效的考核评价,建立以ROE等为核心的绩效考核体系,强化资本回报要求。为提高资本产出效率,光大环境明确将资本投资向战略重点领域集中,向前瞻性产业集中,向具有核心竞争力和较好成长性的优势业务集中。在这样的原则之下,公司环保类项目的建设周期一般在12-20个月。

良好的政企关系、专业的资本运作团队以及与光大金融系的密切互动,是光大环境资本运作成功的三大关键因素。依靠国企背景,光大环境建立了良好的政企关系,获得了诸多政策优惠;其专业的资本运作团队能够有效协调集团内外的金融资源,与外部金融机构密切互动,获得各方金融支持。

发现六:精细的运营管理

稳定、安全、高效的运营将直接影响项目的经济效益,反过来也将对企业的投资拓展产生巨大影响。以标准化、规范化、精细化为方向的运营是企业可持续健康发展的关键。

威立雅从技术平台、产品设计、招标采购、运营标准等方面确保高水准的运营服务。通过建立内部技术平台,威立雅将各类标准、标杆和最佳实践打包在一起,世界各地的经理人和卓越中心可分享和浏览全部资料;通过打造标准化的产品方案,不仅易于复制,威立雅还能不断改进和创新以满足个性化的市场需求,其技术已在全球范围内得到认证,并有多种标准可供选择,为各行业提供高效低成本的解决方案;通过建立统一的采购流程和系统,威立雅对供应商进行严格考察和评估,甚至包括供应商的企业社会责任表现,采购人员则必须接受专业培训后上岗,大幅提高采购工作效率且降低成本;通过制定运营标准,加强运营控制,并通过精简组织架构和人员有效降低成本,威立雅要求所有经理人每年以全球范围内的标杆项目为参考,制定年度绩效提升方案。

发现七:开放的技术创新

不得不说,大部分生态环保企业并不重视技术创新投入。对国内环保上市企业的统计发现,很多企业每年的研发投入不足2亿元,占收入的比重不足3%(见图5)。即使全球巨头苏伊士环境,每年研发投入近1亿欧元,占其收入的比重不足1%。

不过我们也发现,素有“节能环保老兵”之称的格林美,由于重视技术创新并成功完成转型,已经成为A股市场最值钱的生态环保企业之一。对比中国环保10强的PE发现,格林美十三五平均PE达到60.4,其他大部分企业这一数字则都在40以下。格林美是一家以废弃资源综合利用起家的生态环保企业,2016年开始进行一系列转型,切入新能源电池材料领域并将其作为主业发展,打造了从原料回收到材料制造的产业链闭环,实现了从传统生态环保企业到新能源企业的华丽转型,随着业绩爆发,获得资本市场认可。

另外值得一提的是,苏伊士环境在技术研发方面的一些做法值得借鉴。一是构建三级研发架构,整合以下三个领域内研究及创新项目管理,包括:①探索性研究,包括学术合作以及对集团运营范围内新领域的调查研究,此类研究由整个集团代表构成的委员会负责领导,旨在启动长期的研究项目;②应用性研究:取决于所涉及的业务分部,由运营实体以及专门的机构直接监督进行;③技术开发:由运营单位执行。二是设立创新投资基金,于2010年设立蓝橙(blue orange)投资基金,定位于投资人及产业合作伙伴,为在环境服务领域创造出新技术的年轻公司提供商业及产业开发方面的支持,蓝橙基金10年预算总额超5000万欧元,每年跟踪或调研300个以上项目。三是成立创新研发中心,在全球范围内建立了17家科研中心,分布在欧洲、美洲和亚洲三大地区十个国家,专注于解决环境方面的九大技术难题,包括替代性水资源、水处理过程、更好的配水网络、废水处理和资源回收、更好的雨水处理系统、固废回收、更有效的工业废水处理、水资源经济学等。四是与外部开展广泛合作,早在2008年苏伊士环境就与清华大学合作建立了清华-苏伊士环境集团环境科学与工程教育实验室,计划5年内合作建成基础设施完备、仪器设备先进、安全制度规范、管理运行高效、资源实现共享、全面开放服务的教学平台。

北控水务通过并购南京市政院与淮安勘测设计院逐步打造了“11366”架构,建立了相对完善的技术研发体系,其中第一个“1”指技术委员会,作为集团最高技术决策机构,由中国工程院院士、行业著名专家及集团内部专家组成,不断提升集团重大技术决策科学化、民主化水平;第二个“1”指技术研发中心,作为职能部门,其角色可概括为“决策、业务、研发、管理”,负责集团技术决策、技术业务、研发、产业化和科技管理工作;“3”指三个科技服务板块,包括清华北控环境产业联合研究院(环境产业高端人才培养平台)、南京市政设计研究院与淮安市水立勘测设计研究院(综合设计支撑平台)、北华清创环境科技有限公司(技术培育产业化平台);第一个“6”指建立六个专业技术板块,包括海外事业部技术部、海淡事业部技术部、水环境研究院、环卫及固废处理板块、膜及工业废水处理板块和清洁能源板块;第二个“6”指建立六个科技创新平台,其中国家级的平台有国家发改委城镇污水处理深度处理与资源化利用技术国家工程实验室和国家级博士后工作站、院士工作站两个,市级的包括北京市再生水水质安全保障工程技术研究中心、宜兴市废水处理工程技术研究中心和唐山市海水淡化工程技术研究中心三个,以及集团内部总部研发基地,负责研发实验、分析检测。

发现八:适配的组织优化

随着外部环境变化与公司战略调整,适时优化组织,甚至推动组织大变革,以满足业务发展需要也是领先企业必须做的事情。近年来、包括光大环境、北控水务、首创环保、威立雅、苏伊士等都对其总部架构和授权体系进行了调整。

威立雅为了满足全球市场需要,2013年对组织架构进行了大调整,从原来的“业务导向强调分工”转向“区域导向强调市场/客户”:撤销业务公司,在区域层面整合各业务,同时将多业务跨国子公司统一管理,并新增创新市场部与技术运营部。

苏伊士中国也在2017年对其组织架构进行了优化。2017年以前,苏伊士在大中华区下设中法水务、得利满、升达三家公司,分别负责水务运营、水务工程和固废废物处理业务,由于三个品牌不统一、难以获得协同效应,各业务之间各自为政、条块分割,降低了整体效率。对此,2017年苏伊士与新创建集团共同组建苏伊士新创建,全面负责公司在大中华地区的水务运营、水务工程和固废资源管理业务,这是苏伊士在中国发展 40 余年后重新调整股权结构,同时以“苏伊士新创建”为单一品牌,以统一模式管理其在中国内地、香港、澳门和台湾的业务(见图6)。2021年初对苏伊士新创建和苏渝两家公司的股权收购则进一步强化了组织合力。

首创环保、北控水务也在近几年对组织架构与授权体系进行持续优化,主要通过业务或区域事业部的成立,构建了总部—事业部—项目公司三级架构,致力于打造水、固、气、能源等各业态一体化、前中后台协同作战的高效组织。

也有一些企业对局部组织进行调整以强化某条线能力建设。例如全国某领先的工业危废企业于2017年通过整合各子公司研发资源成立研究院,进一步强化技术创新能力。合并后的研究院下设多个技术中心,分工更为清晰,资源更为集中,有利于合理分配宝贵的研发资源,对重点项目加派人手。同时,这家企业也进一步扩充了科研团队,公司研发人员数量由2016年的255人增至2017年的296人,同比增长16%。

发现九:系统的人才建设

核心人才短缺已成为生态环保企业面临的一大难题。核心人才作为公司发展关键岗位上的人才,通常不会超过全部员工数量的10%,往往非常稀缺,是市场力争的资源。领先实践表明,打造一支稳定、专业、协作的核心人才队伍是新形势下生态环保企业的必然要求。

光大环境通过引入市场化薪酬激励机制,打造了一直高素质的核心人才队伍。例如在管理团队的组建上,光大环境从2003年起正式实施股权激励,向管理层发布购股权,网罗优秀管理人才,建立稳定的高管团队。在研发方面,公司按照收入或利润的一定比例计提研发经费,建立研发费用加记利润管理机制,积极鼓励技术创新。

盈峰环境的掌舵人何剑锋曾在多个场合下强调其发展的三个核心:订单导向、技术创新、人才激励。自2016年开始,盈峰环境多次推出人才激励计划,把握奖励过去、激励未来的核心观念,不断提高激励总额度、扩大激励对象与范围、优化业绩考核要求,既完善了员工薪酬结构,提升了员工积极性与稳定性,也实现了治理结构的优化,保障管理层与公司利益的长期一致性(见图7)。

东江环保制定了长短结合的激励策略以应对危废行业人才短缺的难题。2012-2017年间通过四次股权激励计划,东江环保累计向近600名核心员工发放3208万股限制性股票。同时,结合公司实际经营效益和外部薪酬水平对标,东江环保对薪酬标准进行动态调整,并将公司高管以及一般管理人员的薪酬与其经营目标达成、绩效表现直接挂钩。为加速人才培养,东江环保设计了生产、技术、市场、职能等多条职业发展通道,明确选拔程序与晋升标准,并着力打造“领导力+专业”模式的培训体系,例如“龙腾东江”项目通过模拟公司决策、指导团队工作等方式持续提升管理人员的领导力素质。

国外企业在人才建设方面则更为体系化和专业化:

苏伊士打造了一支多元化的员工队伍,通过建立一套涵盖员工招聘、培养与保留的科学人才管理体系,不断提升员工敬业度与满意度。据苏伊士内部调查发现,其员工离职率13%左右,明显低于行业20%的平均水平,员工敬业度68%,比外部标杆还高2个百分点。

在员工招聘方面,苏伊士明确高级经理人和国际化管理人才为重点,有效的利用各种中介渠道,同时设计有吸引力的价值定位来吸引人才。

在员工培养方面,苏伊士设计了清晰的职业发展路径与晋升标准,通过各种培训帮助他们提升。以一线人员为例,新员工一般从助理工程师干起,晋升为高级工程师后可双向选择运营或项目工程方向,直至厂长或项目经理。一线人员一般2-3年晋升一次,并从专业知识、执行力、谈判/影响力、行业知识、符合全球标准、管理技巧等方面明确了晋升标准。

苏伊士同样重视员工培训,通过包括在线学习平台、专业角色扮演、导师制、研讨会与专业会议等方式为员工提供了丰富多样的培训机会。2017年苏伊士全球67.2%的员工参加了培训,平均每人培训23.3小时,这两个数字相比2014年分别提升了0.7个百分点和6.6小时。

  • 在线学习平台:提供包含数千种培训资源的数字平台(视频,交互式模块和设备使用指南等),使员工培训更快速、便捷。
  • 专业角色扮演:分配给员工要承担的角色,模拟现场工作环境,帮助员工学习如何处理相关事务,增强培训趣味性与实践性。
  • 导师制:每个新员工都会有指定的老员工作为导师,导师对新员工的工作进行指导和帮助。
  • 研讨会:各部门定期组织相应主题的研讨会,员工分享自己在工作和生活中的经验于心得,促进彼此进步。
  • 专业会议:就技术发展和运营模式,组织专题会议,使得最新的技术应用和管理经验在员工中得到普及。

在员工保留方面,苏伊士通过实施长短结合的薪酬政策吸引和激励员工,并持续推出员工持股计划让员工分享公司的发展与成功。一方面,苏伊士基于国际性、竞争性和公平性三个原则制定薪酬策略,确保薪酬政策符合当地市场要求,同时也确保薪酬水平在当地处于较高水平;另一方面,苏伊士自2009年开始连续推出三次员工持股计划,截至2017年底,员工股东持有约3.8%的股权,并且是集团的第三大股东(如图8)。

发现十:聚焦价值的数智赋能

通过加大数字化产品开发应用赋能水、固、能源等传统业务是威立雅制胜未来的一大利器。例如水务业务中,威立雅开发了GAMA、PDA、SCADA、CSMS、AQUAVista、STAR、Hydraulic Model、MOSARE、PLC、GID等系列产品,这些数字化产品不仅支撑了威立雅全球各地业务的高效运营,同时成为威立雅新的收入利润增长点:目前威立雅数字化业务每年带来的收入200亿元以上,占总体收入比例达到13%。

关于数字化转型的成功之道,威立雅的一些做法值得借鉴[1]

聚焦价值:通过对约5,000名员工、各业务部门的客户以及最终消费者(用水客户、废弃物收集用户等)进行数字化认知调查,了解他们的期望,同时引入人工智能和自动学习的客户关系管理(CRM)工具,为客户提供精准满足其需求的服务,以便更有效地满足他们。

快速开发:为了加速形成数字化产品,威立雅采用了一系列向初创企业学习的方法。例如,灵活地开发项目,即用有限的标准来测试想法,并以较低的成本快速评估它们的可行性,以设计或放弃更广泛的应用。实验由一些数字实验室承担,它们可组成一些技能池,并与来自不同领域的专家所结成的网络相连接,如数据科学、数据分析、自动学习和云。通过这种方法,在英国,他们三个月内就开发了用于废物生产者和使用者之间的拍卖平台Bio-Trading(生物交易)。

全员参与:为了让尽可能多的人加入到数字化转型进程中来,威立雅开展了若干附加行动:①数字护照是一个线上计划,用于介绍那些有时难以理解的数字词汇;②数字转化证书则面向更熟悉数字化的员工;③颠覆培训项目是为年轻的人才设计的,他们被邀请提出数字解决方案以应对业务挑战;④为经理提供的加速模块提供了更为战略性的内容:在促进数字化转型的同时,更好地识别主要挑战,采取流畅的管理和更灵活的工作方法,并使沟通成为更有效和更具影响力业务战略的驱动力。

营造敏捷的企业环境:防范网络攻击是威立雅数字化转型的主要挑战之一。SATAWAD(所有设备随时随地安全)项目旨在加速员工协作工具的开发,使他们的工作环境在一个极为安全的基础架构中更具移动性和灵活性。SATAWAD使每位员工在世界任何地方都可以访问到同他们在办公室访问到的一样的数据,通过创建员工之间的即时聊天和社区空间,鼓励远程办公,同时确保跨地区和业务线的沟通协作顺畅便利。

数字化作为四大战略方向[2]之一,对苏伊士未来发展具有举足轻重的地位与作用。苏伊士数字化战略主要包括两方面内容:一是通过数字化提高企业运营能力,利用数字化手段为运营活动提供更优决策、更高效率和更低成本;二是加强数字化创新技术、电子商务平台建设等,通过数字化技术为客户提供更优质服务,持续提升客户满意度。根据苏伊士内部统计,数字化业务2017年实现收入3.5亿欧元,推动公司在市场营销、运营管理、客户服务等领域进一步提升效率,实现了约13.5%的EBITDA增长。

进一步分析发现,苏伊士的数字化可谓多点布局、全面开花,几乎覆盖业务全价值链。例如在水务业务的制水环节,使用InSight云平台聚集分析整个水处理系统数据,深入透视水处理设施的性能表现,同时使用优化软件Optimizer分析模拟上千种场景后筛选出最高效的解决方案来优化成本和水处理设施效率(流量、液压、能耗等);在营销环节,使用卓越销售APP获取集成化的销售交易数据,营销团队每天都可以获悉实时更新的大量分析过的预测信息,包括哪些客户更可能签订合同,哪些水资源管理服务有更广泛的需求等。

苏伊士在数字化转型的一些做法同样值得借鉴:

聚焦价值。苏伊士从一开始就关注运营层面的数字化与智慧化,2015年推出苏伊士水处理数字化服务云平台InSight,实现水处理设施数字化升级,2018年收购的软件公司Optimatics则侧重于管网优化。这些产品的落地应用有利于水厂达成看得见的业绩改善和价值实现。

实现快速开发解决方案。苏伊士数字化部门针对难以快速响应业务单元的问题,及时开发有关程序与模型加以解决,经调试和试用后,再将相关模块置入相应的数字化系统,如Aquadvanced系统。

内部合作。苏伊士数字化部门与客服部门合作开发客户管理智能化工具,通过研究集团内部的客户数据,实现消费者满意度提升;数字化部门还与销售部门联合开发“卓越销售APP”,帮助预测需求和寻找有价值的客户。

重视网络安全。苏伊士持续增加相关人员,确保网络和设备稳定,为数字化转型打下坚实基础。

打造适配的敏捷组织。苏伊士建立了具备数字化能力的组织架构,例如成立集团层面的智慧运营中心(SOC),负责监控、处理、分析智能终端和网络采集的所有信息,并将信息反馈集团相关部门,助力经营、管理决策;苏伊士也在2017年设立了首席数字化总监职位,专门负责数字化、人工智能和物联网相关项目;在苏伊士国际水务与科研中心(CIRSEE)也成立了专门的大数据科学家工作组。


[1] 资料来源:威立雅官网

[2] 包括循环模式、数字化、工业化和国际化

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