作为中国水务市场的领头羊,A公司具有多个项目成功运作的经验,已经迈入多项目多区域多业态发展的新阶段。尽管过去两年A公司对投技建运各条线进行了大刀阔斧的改革,但各条线各自为政、各管一段的现象时有发生,直接导致在建项目**%超工期、**%超内控成本的严重后果。通过本项目,A公司希望树立公司上下对项目端到端的主人翁意识与责任感,实现管理方式从职能为中心到项目为中心的转变,使项目管理向可预测、可管理和可自我约束的方向发展,同时建立一套内部统一的项目管理语言,持续提升项目运营效率和客户满意度
开展覆盖总部、大区中高层共计50余人的一对一访谈,研读公司内部关于投技建运上百份资料
对标国内外有代表性的13家水务企业、3家地产企业和2家科技公司在项目管控模式、组织架构以及体系建设方面的经验
深入分析造成项目超工期、超成本的五大根本原因,提出项目全周期管理的必要性和紧迫性
设计项目全周期管控模式、管理架构以及总部与大区新成立项目中心的发展定位、职责分工、岗位编制,建立健全PMO机制
分步设计项目运营体系,包括计划、成本、资金、风险、成果、会议、信息、激励等8个模块,从工作目标、关键定义、管理程序、工作标准、支持性文件等方面做出规范说明,形成“项目管理手册”
对接技术团队协助开发项目全周期管理系统,确保投资、工程、运营系统的无缝链接
组建项目中心后成功导入PMO机制,逐步形成内部统一的项目管理语言,投技建运一体化协同效率明显提升
项目超工期、超内控成本的现象明显改善,越来越多的项目控制在IRR内控线以内
项目实施一年后,工程业务收入和毛利润分别同比增长71.7%和74.5%,成为公司新的收入与利润增长点
得益于国内环卫市场化加速的大背景,以及自身强有力的渠道拓展、模式创新和品牌推广能力,作为中国环卫市场领先者的A公司规模迅速扩张,项目公司激增至上百家。但与此同时,项目质量参差不齐,项目收益时好时坏的问题日渐突出。A公司希望通过对数个投资项目进行系统评价,发现问题、总结经验、提出对策,持续提升公司投资项目论证决策和实施能力,为下一轮高质量增长提供有力支撑
整理分析包括项目实施阶段的可研报告、招投标文件、合同以及项目运营阶段的财务、经营、技术、组织、人力等百余份数据资料
开展位于北京、江西、四川等地项目公司的现场调研,访谈数十位公司中高层及一线员工代表
开展覆盖项目公司全员的业绩与组织健康在线调研,从4个业绩指标和9个组织健康指标对项目公司进行系统“体检”
开展项目实施过程评价,包括立项决策、准备、实施、运营等各个环节
开展项目经营效果评价,包括经济和技术目标、环境和社会影响、项目管理以及项目持续能力等
总结经验教训,提出具体改进建议,形成完整的投资项目后评价报告
优化项目后评价管理流程、组织分工、工作指引、报告模板,制定后评价评分办法
发现项目实施过程中存在的数十个问题,经完善后进一步降低项目经营风险
初步搭建了项目后评价体系建设,切实提升了项目后评价能力,在此之后,A公司组织了更大范围的项目自我评价和总部对项目的投后评价
为适应外部环境变化,A公司以原来的工程管理部为基础成立了工程事业部,寄希望于做大工程板块,同时打造投技建运全价值链服务模式。通过本项目,A公司希望能够加速提升工程业务与管理能力,以“更高的效率、更优的品质、更低的成本”为公司加快转型发展、实现战略目标提供强有力支撑
根据新制定的工程业务发展目标,明确三级架构下的各级主体定位
对八大模块26个重点事项的责权按总部-区域-项目公司进行了纵向切分
横向上对各级主体的组织架构与岗位设置进行优化设计,并对关键岗位及其编制给出了具体建议
对26个重点事项的工作目标、流程、内容、标准以及支持性文件(如表单、模板等)进行了优化设计
设计全新的标准化作业指引评价表以及对应的工程激励方案
形成A公司工程管理之道,包括1个管控方案,明确“谁来做”,8个管理分册,细化“做什么、怎么做”(工作目标、流程、内容、标准)以及N个支持性文件(模板、表单等)
项目实施一年后,工程业务收入和毛利润分别同比增长71.7%和74.5%,成为公司新的收入与利润增长点
A公司是一家全国性水务集团,运营着分布在近二十个省市的数百家污水厂。随着政府监管趋严、水质排放标准趋高,运营成本持续上升,压力陡增。A公司迫切需要加速污水业务标准化建设,通过全面推动标准化建设,在确保污水排放达标的前提下,深挖利润潜力、建立一套体系、培养一支队伍,打造有影响力的污水业务运营标杆,为下一步轻资产运营战略奠定坚实基础
收集整理5家污水项目公司有关规划、财务、组织、经营、人力、市场等方面上千份数据资料
现场调研15家水厂,开展污水项目公司中高层及业务骨干的一对一访谈,涉及数百人
通过对运营系统、管理系统及理念行为的全方位诊断,发现存在的共性问题,量化利润提升空间
明确污水业务标准化建设的总体目标以及污水业务系统的整体框架
设计目标运营模式,包括生产运行、水质化验、、设备管理、技术创新、物资采购、QHSE管理等业务条线
设计目标管理架构,包括组织结构、授权手册、岗位设置、岗位编制、职业发展通道等
设计目标薪酬激励,包括薪酬水平与构成、全员绩效管理等
持续赋能,培训业务骨干和部门经理
协助相关部门在全国其他污水项目公司推广复制
完成A公司污水业务标准化手册计10册
试点企业业绩改善:例如某项目公司推行半年来,单位电耗同比下降4.7%,单位PAM下降18.8%,人均营收同比增长8%,人均利润同比增长25%
形成的各项标准对新项目的投资测算提供了支持,也减轻了新上任总经理的管理压力与负担
强化总部及大区对污水项目的管控,也利于总部管理理念、工具及方法导入
相关部门逐步领会并掌握了污水标准化的各项工具方法并能灵活运用到实际工作中,从一开始的“辰于主导”变成“自己主导”
A公司是一家全国性水务集团,运营着分布在十个省市的数十家供水厂。往前看,随着政府监管越来越严、客户需求越来越高、市场化竞争越来越激烈、数字化应用越来越广,供水业务所面临的机遇与挑战并存,A公司迫切需要加速供水业务标准化建设,通过全面推动标准化建设,在确保供水安全和质量的前提下,深挖利润潜力、建立一套体系、培养一支队伍,打造有影响力的供水业务运营标杆,为下一步轻资产运营战略奠定坚实基础
收集整理5家供水企业有关规划、财务、组织、经营、人力、市场等方面上千份数据资料
现场调研10余家水厂,开展供水企业中高层及业务骨干的一对一访谈,涉及数百人
对标国内外十余家供水企业,发现A公司整体存在的利润改善空间,以及在运营模式、管理架构和激励机制等方面的调整方向
明确供水业务标准化建设的总体目标以及供水业务系统的整体框架
设计目标运营模式,包括生产调度、客户服务、水质监测、工程建设、物资采购、业务拓展、智慧水务等业务条线
设计目标管理架构,包括组织结构、授权手册、岗位设置、岗位编制、职业发展通道等
设计目标薪酬激励,包括薪酬水平与构成、全员绩效管理等
协助相关部门在全国其他供水企业推广复制
初步搭建了A公司供水业务运营系统BGS(包括三大目标、四大抓手、六条业务线以及40个要素),并在全国推广应用
项目实施一年后,A公司供水业务收入同比增长28%,毛利润率提高近5个百分点
试点企业效益明显提升,例如华东某25万吨水厂通过对供水泵房的能效提升,每年可节约电费50万元,设备整体能效从62%提高至67%;华南某供水企业通过管网提标改造和网格化管理责任到人,产销差率两年内下降3个百分点至12%左右
A公司也将BGS应用到新收购供水企业,加速并购后整合,持续提升新收购企业运营管理能力,释放新的利润空间