A公司是国内最具影响力的固废企业之一,在一般生活垃圾的收集、转运和处置方面占有先发优势。面对正在快速增长的、庞大的中国固废市场,A公司需要加速业务扩张,创新商业模式,夯实管理基础,才能继续保持固废市场的领头羊地位。通过本项目,A公司希望能够清晰地描绘未来五年的战略蓝图、发展方向和可行路径,并提出可落地的战略实施计划
深入研究环卫、垃圾处置、餐厨垃圾、工业危废、医疗危废、建筑垃圾、废弃电器电子、报废汽车、废旧电池等10余个细分市场,发现机遇与潜在威胁
对标国内外5家领先固废企业实践,总结经验及对A公司未来发展的启示
明确远景使命,制定总体战略规划,对收入、成本、利润等核心财务指标进行测算
制定垃圾处置、工业危废等业务竞争策略,明确业务发展定位、商业模式、价值链选择、区域扩张等重大问题,并就相关能力建设提出建议
设计以战略为导向的业绩评价体系,完成战略分解后的绩效指标库设计,优化绩效管理制度流程,优化绩效合同等模板
协助完成对新五年规划的宣贯与培训
紧抓固废市场快速发展的难得机遇,新兴业务取得突破,一年内投资新兴业务项目5个以上,通过并购进入环卫、工业危废等领域
收入同比增长30%以上,继续保持固废市场的领先优势,行业影响力持续增强
A公司是南部某省会城市的水务龙头企业,在省内多个城市设有数十家项目公司,多年来发展稳健。展望未来,面对传统水务市场萎缩、竞争日益激烈以及反垄断越来越严格的不利局面,A公司居安思危,希望加速通过业务创新或区域扩张,实现新一轮增长。与此同时,A公司也希望进一步提升精益运营水平,降低运营成本,打造标杆示范工程,为业务或区域扩张奠定坚实基础
深入分析中国水务及部分固废市场未来趋势及对A公司的六大战略启示
对标国内外5家领先水务企业的转型发展路径,总结提炼战略转型与组织变革的五大成功关键
全面诊断A公司业绩与组织健康状况,发现其在增长潜力、成本控制以及责任分工、协同合作、动力机制等方面存在的突出问题
制定公司总体战略规划,明确业务发展定位、战略目标、商业模式以及区域拓展路径,细化战略实施计划,并对核心财务指标进行测算
制定污水、供水、水环境综合治理、垃圾处置等核心业务竞争策略,并就相关能力建设提出具体建议
设计满足战略需要的管控模式和组织架构,并对核心流程进行梳理优化
设计以战略为导向的业绩评价体系
开展水厂运营对标与利润潜力挖掘
新业务拓展取得突破性进展:例如通过联合体方式中标当地一个投资规模10.8亿的水环境综合治理项目。战略规划执行一年后,收入同比增长20%以上
完成组织调整,对4个核心业务部门的职责进行重新划分,上线新的业务管理流程,部门与部门之间协同效率提升,内耗明显减少
试点污水项目公司运营半年后业绩明显改善:单位电耗同比下降~5%,单位PAM下降~20%,人均营收同比增长10%,人均利润同比增长30%
A公司是某大型建筑类国有企业于新成立的二级企业,定位于新产业投资平台和孵化中心。作为A公司寄予厚望的生态环境业务,面临着进入哪些细分市场、如何发展这些业务以及需要什么资源等战略性问题。通过本项目,A公司希望能进一步明确业务发展方向,创新商业模式,强化内部协同,走出一条与其他同类型企业不全然相同的生态环境业务发展之路
全面分析生态环境行业六大领域近30个细分市场未来五年的发展趋势,测算市场规模及增速,研究竞争格局及主要企业动态,并对行业盈利水平、关键成功要素等进行了深入研究
对标同类型企业生态环境业务发展模式与路径选择,总结其中42家企业的共性特点与存在问题
对系统内其他兄弟企业的生态环境业务进行了摸底研究,提出共同面临的三大难题
明确公司生态环境业务发展定位、战略目标、商业模式以及路径选择,细化四大战略举措,并对核心财务指标进行测算
探讨了鼓励发展业务差异化竞争策略以及资源配置需求
探讨了内部市场协同机制
形成生态环境产业发展战略报告,作为公司未来五年的指导性文件,协助完成向集团总部高层的沟通汇报,获得上级领导认可
形成生态环境产业重点发展业务清单,明确业务发展的优先级(分为4个鼓励发展业务和9个择机发展业务)
制定并购标的四大标准,指导投资拓展部门有条不紊地开展相关工作,跟踪意向企业数十家
协助搭建生态环境业务内部研究机制,每月发布简报,充分发挥战略研究的引领作用
内忧外患下,公司A已经到了不得不变的发展困境,连续两年业务新增量下降,加之积累多年的内部矛盾与问题,员工负面情绪急剧扩张,A公司可持续发展动力不足,随时有被集团其他兄弟企业“收编”的可能。A公司迫切需要通过改革实现转型发展。在新任董事长的带领下,A公司不仅需要振奋人心的改革故事,更需要找到一批志同道合的核心骨干,辅以更加市场化的薪酬激励机制,同心同德,纾困突围,带领A公司走向可持续发展的又一个五年
分析相关市场发展的五大趋势及对A公司的战略启示,对标国内4家领先企业转型发展经验,为A公司未来发展提供借鉴
诊断制约A公司未来发展的六大问题及深层次原因,深入理解A公司所拥有的资源禀赋与核心能力,同时分享组织健康指数调研结果发现
探讨A公司如何在内忧外患下纾困突围,提出总体发展思路,细化战略举措及实施计划,并对未来关键财务指标进行测算
设计近中远三套组织调整方案,协助完成近期方案的落地执行,涉及所有部门的七项重大调整
完成岗位体系的优化工作,包括岗位设置、编制、任职资格以及职业发展通道等
稳步推进三项制度改革,完成副总以下所有员工的人岗匹配,完成薪酬套改,协助完成2020年绩效合同的签订工作
市场拓展取得实质性进展,6个月内获得2个新兴业务项目订单,项目储备量有所增加
项目开展过程中,完成组织架构调整,通过对所有核心岗位的公开竞聘和任命,提拔4位中层领导者,同时调整3名任专职监事,实现管理者“能上能下”
所有员工通过双向选择和公开竞聘完成人岗匹配,1名员工主动离职,初步实现“员工能进能出”
完成所有员工的薪酬调整与套改,内部公平性明显改善,“薪酬有增有减”
业绩管理提上日程,2020年目标责任书的签订相比2019年提前5个月完成
集团总部对A公司各部门评价趋好,对接效率明显提升,董事长有更多时间参与市场化项目拓展,“解放了生产力”
A公司是一家国内具有较强影响力的固废企业之一,在一般生活垃圾焚烧、堆肥等方面占有竞争优势。面对日渐萎缩的垃圾焚烧市场,A公司需要加速转型,寻找新的业务增长点,才能继续保持固废市场的领先地位。通过本项目,A公司希望能够清晰地制定环卫业务发展策略,为下一步发展提供具体指导建议
对中国环卫市场的发展现状与未来趋势进行深度研究
通过资料研读、深入访谈、在线调研等方式明确A公司环卫业务的当前情况与资源禀赋
提出明确的发展目标和发展方向,制定四大发展策略:包括项目重点、区域选择、目标客户、产品服务等
基于辰于经验与国外领先实践对标,细化环卫业务发展策略落地实施需要的五大能力建设方案
完成相关组织架构与授权体系的优化设计
对资金、人才等资源配置计划进行详细设计
制定详细的战略实施计划,明确各项战略举措的具体任务、时间节点和负责部门
就为什么要发展环卫业务以及如何发展环卫业务在高层管理者基本达成了一致
项目结束一个月后A公司就组建了新的部门,负责环卫业务投技运一体化运作。目前这个部门已经超过了20人
环卫项目拓展取得实质性进展,项目储备明显增加
A公司是一家典型的具有较强政府背景的城投企业。和大多数城投企业一样,正从设立之初的快速发展进入到转型过渡期,其在城市开发中的融资和建设的传统功能定位已经越来越不适应新时期的需要,亟待寻求转型之路。在新一轮国企改革大背景下,A公司迫切需要统一思想,减少内部杂音,直面外部环境的变化和市场新的需求,深挖优势,整合资源,明确新的功能定位和业务方向
分析市政基础设施建设行业按价值链划分的五个环节,根据价值链参与环节不同,总结A公司未来可能涉足的三大类九种业务
深入研究以上九种业务的发展前景、竞争态势、进入门槛以及A公司自身能力禀赋,具体包括设计咨询、全过程工程咨询、(政府、商业、资本)代建、公益性设施维护、物业租赁、通信管道、智慧城市以及充电桩等
组织开展四轮中高层研讨,结合A公司自身所拥有的政府资源,就业务发展优先级进行排序,明确负责人、时间节点以及资源保障等,同时探讨了优先发展业务的市场进入策略
就如何获取相关设计资质提出了近、远期对策,并就远期的两种可能方式进行分析,扫描了近100家具有市政行业相关资质的设计院可能存在的合作机会
明确了全过程工程咨询、充电桩等作为优先发展业务,并在公司内部达成共识
新兴业务取得突破性进展,尤其是智慧路灯业务实现零的突破。创新业务有望成为公司新的收入增长点,极大程度地缓解公司的生存与发展压力
与当地一设计院达成战略联盟,致力于共同发展全过程工程咨询业务